CFO’s van ondernemingen en financieel direc- teuren bij bedrijven moeten een partner voor de business zijn en de blik meer naar buiten richten. Hun rol in het bedrijfsleven is door de crisis sterk veranderd. Dat is althans de vaste overtuiging van Pierre-Jean Sivignon, sinds juni 2005 de financiële topman van Philips.

Na de eerste crisismaatregelen, zoals kostenbesparingen en strak cashmanagement, moet de CFO zich volgens Sivignon nu op de toekomst richten. Hij moet met de aandeelhouders praten, weten wat er leeft door veel bij klanten te zijn en via hr-management waarborgen dat er ook straks voldoende toptalent is. Sivignon maakt een onderscheid tussen de rol van de financiële topman als riskcontroller en als riskmanager.

 
Als riskcontroller kan de CFO de CEO van bepaalde risico’s weerhouden, maar daar stopt dan zijn verantwoordelijkheid. Als riskmanager gaat hij verder. Dan kan hij bijvoorbeeld zeggen: “Nee dat risico kunnen we niet nemen, maar als je het op deze manier inricht dan kan het wel.” In een interview in Financieel Management stelt de CFO van Philips: “Je moet genoeg van de businessmodellen weten om risico’s te managen en acceptabel te maken voor het bedrijf. Dat is voor mij het verschil tussen een riskcontroller en riskmanager.”

Meer tijd met klanten

Een CFO kan in de visie van Sivignon op drie manier nauwer verbonden zijn met de business van het bedrijf waar hij werkt. Meer tijd doorbrengen met klanten – met name met collega-CFO’s van klanten – staat voor hem op de eerste plaats. “Dat heeft”, zegt hij, “twee voordelen: je leert de klanten van je eigen business kennen en krijgt zodoende de blik van een insider. Als je de problemen van klanten leert begrijpen, krijg je ook beter zicht op je eigen problemen.”

Ten tweede moeten CFO’s het businessmodel van iedere key unit begrijpen – de split tussen vaste en variabele kosten. “Als je dit systematisch door de hele organisatie heen doet, dring je door tot de kern van de business”, aldus Sivignon die ‘risk’ een steeds belangrijker wordende derde dimensie noemt. Als deel van de coporate governance (regels voor het goed, efficiënt en verantwoord leiden van een onderneming en de relatie met alle stakeholders; red.) in verschillende landen moet de CFO de aandeelhouders inlichten over de risico’s is die hij managet.

“Bij Philips vragen we sinds dit jaar de managementteams van alle businessunits te kijken naar de risico’s die bij hun business horen en de maatregelen die ze hebben getroffen om ze te managen”, vertelt Sivignon. Dit als onderdeel van de strategische review. Dat brengt je als CFO in de ogen van Sivignon meer en dichter bij de business. Hij is zich bewust van het feit dat het onzekerheidsniveau dramatisch is gestegen terwijl het zichtbaarheidsniveau juist dramatisch is gedaald.

Onzekerheden niet verbergen

Sivignon: “Dat maakt het runnen van de business steeds moeilijker. Daarom is het goed om te zeggen dat je een zeker risico hebt en niet weet hoe je het moet kwantificeren en uiteindelijk controleren. In zo’n situatie moet je transparant zijn. In de laatste anderhalf jaar hebben we door de crisis geleerd anders met aandeelhouders om te gaan. Als je die probeert het gevoel te geven dat jij alles weet, worden ze nerveus. Ze willen juist horen op welke terreinen er onzekerheden zijn. En dan maken ze zelf de beslissing om wel of niet te beleggen in je aandeel. We zitten in een tijd waarin onzekerheden bijna onvermijdelijk zijn. Je moet ze niet verbergen, juist dan word je kwetsbaar.”

“Zelf besteed ik zo’n zes tot acht volle weken aan aandeelhouders. Ieder kwartaal ben ik op zijn minst een week op pad, maar ik spreek aandeelhouders ook via conference calls en one-on-one’s. Die tijd is waarschijnlijk toegenomen. In crisistijd moet je meer tijd besteden aan aandeelhouders. Ik hou niet bij hoeveel tijd ik besteed aan de klant. Ik ben van mening dat er al voor de crisis waarschuwingen waren te horen bij onze klanten.”

Managers onder druk

De financiële topman van Philips beseft dat managers het vaak moeilijk vinden om met onzekerheden om te gaan: “Ze staan onder druk”, beaamt hij. “Hun baan kan op het spel staan, of hun bonus of reputatie – allerlei elementen kunnen meespelen. Maar mijn visie is dat er nooit een beter moment is geweest dan nu om transparant te zijn. In moeilijke tijden wordt dit meer geaccepteerd. Je hebt ook geen keuze. Als de risico’s zich materialiseren, vind je jezelf – ongeacht de uitgangspositie – in een veel moeilijker positie dan wanneer je transparant was geweest. De realiteit is dat je positie beter is wanneer je vanaf het begin open bent geweest.”

Moet een CFO of financieel directeur dan de rol spelen van iemand die de regels handhaaft of van iemand die helpt bij het volgen daarvan? Volgens Sivignon zijn beide rolmodellen nodig: “Er zijn nog industrieën waar je jezelf kunt profileren als topgun als je de systemen goed beheerst. Je moet de processen beheersen, de cost of control is belangrijk. Er wordt echter steeds vaker gevraagd om beide te kunnen. Je wordt gevraagd businesspartner te zijn, dat wordt belangrijker. Het is moeilijk om tegenwoordig nog CFO te zijn zonder gevoel voor de business.”