Tips:

• Slim risicomanagement voorkomt problemen en bespaart kosten
• Handel pro-actief en met een gestructureerde aanpak
• Extern klankbord levert vaak cruciale informatie op

Bron van ergernis

Goed, iedere ondernemer hoort het onderwerp risicomanagement dus regelmatig op de agenda te zetten. Maar wat is het eigenlijk en, nog belangrijker, wat heb ik eraan als kleine ondernemer? Jürgen van Grinsven geeft een voorbeeld dat veel ondernemers zal aanspreken: er zijn heel veel (overheids-) instanties betrokken bij de controle van bedrijfsprocessen, systemen en werkomstandigheden binnen ondernemingen. Omdat deze instanties nogal eens verschillen van aanpak en niet geheel vanuit het belang van de onderneming denken, leidt dat vaak tot coördinatieproblemen. Dat geeft veel overlast voor ondernemingen, brengt kosten met zich mee en is een bron van ergernis bij de ondernemers. Met slim risicomanagement had dit voorkomen kunnen worden.

Veel gedoe
Van Grinsven: ‘Ik sprak recentelijk met een ondernemer met een fabriekspand. Op een dag komt er een ambtenaar op bezoek, die de ondernemer opdraagt lichtkoepels te installeren. Het is binnen immers te donker voor het personeel en dat mag niet. Dus de ondernemer laat (kostbare) lichtkoepels aanbrengen. Na verloop van tijd komt er een andere ambtenaar, dit keer van de Arbeidsinspectie. Het is een zonnige en warme dag. Deze man zegt  dat het te warm is voor het personeel in de fabriekshal door de binnenschijnende zon. Hij zegt dat er een andere oplossing moet komen.  De ondernemer moet opnieuw in de buidel tasten om het pand aan te (laten) passen. Deze ondernemer heeft mij zijn ergernis over het voorval over de oplopende kosten en elkaar tegenwerkende overheidsinstanties voorgelegd. Enerzijds is die ergernis terecht, want het is natuurlijk ook raar dat regels (en ambtenaren) met elkaar in strijd zijn. Anderzijds: met pro-actief risicomanagement was dit zeker te voorkomen geweest en had de ondernemer zich veel geld, tijd en ergernis bespaard.’

Denken in kansen
Nu ben ik nieuwsgierig: hoe kun je dergelijke problemen voorkomen? Dat is inderdaad van het grootste belang voor ondernemers. Van Grinsven: ‘Risicomanagement is vooral denken in kansen. Word pro-actief en trek de rol als regisseur van het proces naar je toe. In het voorbeeld met de lichtkoepels betekent dat bijvoorbeeld dat de ondernemer zelf had kunnen inventariseren welke instanties betrokken zijn bij de werkomstandigheden. Er zijn veel plekken waar je deze algemene informatie kunt halen: gemeente, ministeries, branchevereniging, de plaatselijke bibliotheek of op internet. Dan weet je wat je kunt verwachten en waar je aan moet voldoen. Maar beperk je niet tot wetten en regels, dat is een passieve insteek. Kijk ook actief naar waar kansen bij klanten liggen of in de  interne bedrijfsvoering. Met die informatie over de buitenwereld herwaardeer je vervolgens je eigen bedrijf en bepaal je de richting en koers. In het kort: Welke medewerkers zijn erbij betrokken, beschikken ze over de juiste vaardigheden en middelen, hoe zit het proces in elkaar en zijn de systemen op orde? Zo’n gestructureerde aanpak maakt het bereiken van de oplossing veel eenvoudiger. Op deze manier vergroot je de slagkracht van je bedrijf en loopt de invoering van veranderingen veel soepeler.’

Grotere slagkracht
Dat klinkt logisch. Maar stel nu dat ik als ondernemer iets heel anders wil bereiken, iets wat helemaal niets met een bedrijfspand te maken heeft. Ik wil bijvoorbeeld een nieuwe dienst of product in de markt zetten of een nieuw administratiesysteem invoeren. Werkt deze aanpak dan ook?
Van Grinsven: ‘Jazeker, maar we hebben nu maar een heel klein onderdeel belicht: namelijk dit voorbeeld. Het grote geheel bestaat uit een manier van denken, manier van werken, manier van managen en manier van modelvorming. In het voorbeeld van een nieuwe dienst,of product heb je natuurlijk wel met andere informatie te maken, maar de brede manier van denken is hetzelfde. Het gaat helemaal niet om de omvang van je bedrijf, maar om hoe je de buitenwereld ziet en welke rol je daarin zelf speelt met je bedrijf. Hoe kijk je aan tegen risico’s en wat wil je doen met opportunities, kansen? Goed risicomanagement is denken in kansen en daarmee een goed middel om in te zetten bij het nemen van geïnformeerde beslissingen.’

Externe bril
Kansen zien en risico’s omzetten in opportunities, dat klinkt mooi. Veel ondernemers hebben het echter druk en hebben geen tijd om veel aandacht te steken in dergelijke abstracte onderwerpen. Hoe kun je nu als ondernemer wel bezig zijn met nieuwe kansen en risico’s zonder er heel veel tijd in te investeren?
Jürgen van Grinsven vertelt dat hulp van buitenaf hier een belangrijke rol in kan spelen. ‘Een ondernemer streeft voor zichzelf naar een helikopterview over zijn bedrijf. Maar er kan ook organisatieblindheid optreden. Dan ziet hij geen alternatieven meer en is de huidige manier van werken bijna heilig verklaard. Een externe bril kan dan uitkomst bieden. Dat kan een individuele connectie van de ondernemer zijn, als een soort praatpaal. Of iemand van buiten geeft een workshop met leden van het personeel. Vaak is het laten uitvoeren van een benchmark (hoe anderen het doen) heel nuttig voor de ondernemer. Dat kan heel verrassende uitkomsten geven, soms vervelend maar vaak zeer verhelderend. Het échte risico is dat er cruciale informatie verborgen blijft voor de ondernemer. Immers, ondernemen is het nemen van geïnformeerde beslissingen op basis van een systematische risico-analyse’.

Dr. ing. Jürgen van Grinsven is Director bij Deloitte Enterprise Risk Services (tel: +31.6.12345.076) en gepromoveerd op Operationeel Risico Management aan de TU Delft.

Tips:

• De huidige rust in veel bedrijven is een goed tijdstip om veranderingen door te voeren
• Kijk over de grenzen heen en betrek ook andere afdelingen erbij vanaf het begin
• Een modern IT-systeem is geen luxe meer, maar een noodzaak

Stok achter de deur
Nieuwe markten, meer filialen, uitbreiding van de capaciteit of andere producten en diensten aan bestaande klanten verkopen; mogelijkheden genoeg. ‘Veel bedrijven hebben het nu toch wat rustiger vanwege de economische onrust. Dan kan dit een gunstig tijdstip zijn om onderhoud te plegen. Denk bijvoorbeeld aan machines, maar vooral ook aan mensen, kennis en technologie’, zegt De Wilde. ‘Bovendien is het nu relatief eenvoudiger om de medewerkers mee te krijgen in een veranderingsproces, omdat zij ook een stok achter de deur voelen. Er is nu een sense of urgency.’

Terugverdienen

Een business case gaat over het doen van slimme investeringen, die zichzelf moeten terugverdienen. Daarbij zijn vijf vragen van belang, zegt De Wilde.

• waarom starten we met dit programma?
• wat zijn de voordelen?
• wat zijn de kosten om die voordelen te bereiken?
• hoe sterk is de business case? Maak hiervoor een analyse op de gebieden Financieel, Risico’s, Gevoeligheid en Scenario’s
• wat zijn de risico’s?

Achterblijvers
De Wilde ziet vooral mogelijkheden op het gebied van automatisering. ‘De economie draait even minder en het belang van technologie in het bedrijfsleven neemt toe. Tot voor een paar jaar geleden kon je je nog onderscheiden met een modern IT-systeem, maar dat is nu de norm geworden. Achterblijvers kunnen nu een inhaalslag maken.’

Eerste stappen
Veel ondernemers ‘voelen’ vaak dat er kansen zijn, maar kunnen dat niet voldoende onderbouwen met concrete informatie. Het opstellen van een stappenplan kan ze daarbij helpen, legt Klasien de Wilde uit. ‘Een ondernemer moet zijn idee zo concreet mogelijk maken. Dus niet alleen zeggen: ik wil meer verkopen, maar ook antwoorden geven op vragen als wie dan precies de doelgroep is, wat het gewenste marktaandeel is of welke nieuwe producten/diensten je wilt introduceren. Vervolgens ga je terugredeneren hoe je daar wilt komen. Daar ga je actiepunten vaststellen en bekijk je wat de positieve en negatieve gevolgen op financieel gebied zijn. Wat moet ik doen, wat levert het op en hoeveel kost het?’

Vragen stellen
Op basis van de eerste uitkomsten van het onderzoek kun je overwegen of je alternatieven moet onderzoeken. Bijvoorbeeld als blijkt dat de plannen te duur of te moeilijk uit te voeren zijn. ‘Dan begin je weer van voren af aan’, zegt De Wilde. ‘Vervolgens maak je een inschatting van de risico’s. Op financieel gebied natuurlijk, maar kijk ook naar de mogelijke effecten van de plannen op de reputatie van het bedrijf, kun je voldoen aan alle gestelde wet- en regelgeving, is er voldoende en passende capaciteit in het personeelsbestand, hoe zit het met de processen en sytemen?’

Laat iedereen meepraten
De resultaten van dit onderzoek vormen de basis voor de volgende stap. ‘De ondernemer moet bedenken wie er allemaal belang of profijt bij hebben’, aldus De Wilde. ‘Mensen van veel verschillende  afdelingen kun je bij dit plan betrekken  en erover laten meepraten. Om te beginnen met afdelingen marketing en verkoop, maar ook financien, personeelszaken, juridische zaken en de administratie. Als zij in een vroeg stadium meedenken, voorkom je dat er later in het proces ineens enorme hobbels worden opgetrokken. Zo vermijd je veel ergernis en verspilde moeite.’ Tijdens deze gesprekken komt aan de orde wat de belangrijkste cijfers zijn om in de gaten te houden als het process van invoering loopt, de zogenaamde parameters. Deze parameters kunnen heel verschillend zijn, al naar gelang de aard van het project.

Over grenzen
Een stappenplan is een goede leidraad, niet meer en niet minder. ‘Het weerhoudt een bedrijf ervan de waan van de dag te volgen en vol te houden op de ingeslagen weg. Het geeft een basis om beslissingen te nemen, ook als het project al een tijdje loopt. Het doel en de koers ernaartoe is dan helder, er is al nagedacht over mogelijke tegenvallers en risicofactoren en hoe die op te vangen. Natuurlijk kun je niet al te star zijn. Tegen beter weten in doorgaan, heeft geen zin.’

Wereldwijde icoon
‘Voor de meeste ondernemingen is het opstellen van nieuwe budgetten een rituele dans. Ze kijken naar hoe het vorig jaar ging en op basis van die historische gegevens schatten ze de ontwikkeling voor volgend jaar in. Managers dienen voorzichtige plannen in: iets meer kosten en meer ruimte in de uitgaven zodat de doelen realistisch en haalbaar lijken. Maar er is momenteel veel meer onzekerheid dan de meeste financiële en operationele managers hebben meegemaakt en daar houden maar enkelingen rekening mee’, zegt Van der Waa. ‘Kijk naar een bedrijf als GM: dat is toch een icoon van de wereldwijde industrie en die boeken in november op jaarbasis ineens een omzetdaling van 45%. Aan veranderingen met dat soort percentages zijn we totaal niet meer gewend.’

Veel minder
De wereld ziet nu een aantal fundamentele verschuivingen. ‘Het is nu ook niet de vraag wat de rentestand doet en wat onze financieringslasten zullen worden voor het komende jaar of tegen welke disconteringsvoet de investeringen worden doorgerekend. De vraag is of er het komend jaar überhaupt krediet los komt om investeringen of overnames te financieren.’
Van der Waa: ‘Het roer moet drastisch om. Operationeel managers moeten terug naar de tekentafel en zich afvragen wat ze gaan doen als de afzet van hun producten voor zeg de helft wegvalt, welke maatregelen ze dan moeten nemen en wat daarvan de financiële consequenties zijn. In plaats van het traditionele uitonderhandelde budget, zullen bedrijven moeten gaan werken met scenario’s, waarbij je er rekening mee houdt wat je moet doen we als het meevalt, wat als het iets minder wordt en wat als het veel minder wordt.’

Geldkraan dicht
Andere voorbeelden van macro-economische ontwikkelingen zijn de grondstoffen en voedselprijzen. Staat de olieprijs op 60 of op 200 euro? Voor veel bedrijven maakt dat nogal wat uit.  Wat gebeurt er als de voedselprijzen in Azie hoog blijven en miljarden mensen geen geld overhouden om andere producten te kopen?’
Het bezwaar dat het voor de meeste bedrijven een ver-van-mijn-bedshow is, wuift hij weg. ‘Kijk naar de bouw. Daar dreigt nu een strop voor de markt van nieuwe huizen. Dat kan een enorme nasleep krijgen voor kleine aannemers en woninginrichters. En dat breidt zich steeds verder uit natuurlijk. Bovendien hebben de banken de geldkraan dichtgedraaid, waardoor particulieren en bedrijven daar nog maar amper geld kunnen lenen.’

Overlevingskansen
‘De meeste managers die nu aan het roer staan, hebben nog nooit echt zware economische tijden meegemaakt’, zegt Van der Waa. ‘Dan denk je al snel dat het nu wel zal overwaaien. Maar je moet het onvoorstelbare bedenken. Nee, dat is niet leuk om te doen, maar wel broodnodig. Je voorkomt paniek als het daadwerkelijk mis is, want dan heb je je al voorbereid en nagedacht over mogelijke oplossingen. En dat vergroot je overlevingskansen ten opzichte van degenen die wachten wat er op hen afkomt.’

Tips:

• Ga op zoek naar informatie over de achtergrond van mogelijke grote klanten
• Zorg ervoor niet volledig afhankelijk te worden van 1 grote klant
• Blijf attent als klanten langer wachten met betalen

Verrast
Het aantal nieuwe aanvragen voor een kredietverzekering is all time high. Nog nooit in zijn lange carrière in de kredietverzekeringen heeft Toemen een situatie als deze meegemaakt. Vooral de versnelde teruggang in een aantal sectoren, zoals de auto-industrie, heeft hem verrast.

‘Over het eerste halfjaar van 2008 zagen we in België, net als een Nederland, nog een laagterecord in het aantal faillissementen. Binnen korte tijd is dit helemaal omgekeerd: in België is nu het aantal faillissementen sky-high en ook in Nederland is er een toenemende tendens in het aantal faillissementen waar te nemen. De vraag is of de nadruk van de teruggang in het vierde kwartaal van 2008 komt te liggen of in het eerste of tweede kwartaal van 2009. Wij tenderen naar het tweede kwartaal van 2009.’

Noodscenario
De optimisten stellen dat het ergste nu bijna achter de rug is maar de realisten, waartoe Toemen zichzelf rekent, gaan er vanuit dat we er nog  niet zijn. ‘Bedrijven zullen meer moeite krijgen hun financiering rond te krijgen. Banken zullen uiterst terughoudend zijn met bedrijfsleningen en als ze die al verstrekken zullen deze leningen duurder worden.’ Een ander duidelijk teken aan de wand is volgens hem het feit dat verschillende overheidslichamen zich nu buigen over plannen voor steun aan het bedrijfsleven. ‘Er liggen de nodige noodscenario’s in kasten’.

Hoe kun je overleven?
Toemen adviseert ondernemers goed op het betalingsgedrag van hun klanten en eventuele negatieve wijzigingen daarin te letten. ‘Bij sommige bedrijven is het een strategie om zo laat mogelijk te betalen. Het is echter geen brevet van vermogen als je twee keer de betalingstermijn nodig hebt. Ondernemers moeten zich goed afvragen wat ze nog willen gedogen. Wanneer is een goede klant nog een goede klant? Als hij een betalingstermijn van 90 dagen aanhoudt, terwijl de meest gehanteerde norm 30 dagen is, kost je dat rente.’

Risicospreiding
Toemen waarschuwt ondernemers ook alert te zijn op afnemers die plotseling disputen, die niet door de ondernemer als zodanig herkend worden, opwerpen om onder hun betalingsverplichting uit te komen

Verder dringt hij aan op risicospreiding. ‘Iedereen stelt altijd: op de grootste klant wordt het meest verdiend. Maar je moet kijken hoe de verdiensten zich verhouden tot de extra inspanningen. Stel je hebt een klant die goed is voor 50% van de omzet, dat is een belangrijke klant. Je moet je dan afvragen hoeveel extra risico je loopt door hem te houden. Dit rentabiliteitsvraagstuk gaat voor veel industrieën op. Ik geef zelf altijd het voorbeeld van Philips dat in noordelijk Nederland een groot aantal toeleveranciers had. Iedere leverancier mocht een specifiek onderdeeltje voor Philips maken. Ze dachten dat  ze goed zaten.  Op een dag zei Philips de contracten op en ging iedereen failliet.’

Grote beloften
In tijden van tegenspoed moeten ondernemers ook alert zijn op nieuwe afnemers met grote beloften. ‘Je kunt hun achtergronden controleren. Er zijn speciale informatiebureaus of je kunt naar de Kamer van Koophandel gaan. Kijk hoe ze ervoor staan en hoe de bestuurder bekend staat. Steek ook je licht eens op  bij bevriende relaties.’

Goed kijken naar risico’s investeringen

Wielinga adviseert ondernemers in het mkb  goed te kijken naar hun financiering- en investeringsbehoeften. ”Daarbij moet niet alleen gekeken worden naar de upside van investeringen, de groei die men ermee kan bereiken, maar ook naar de downside, de risico’s die men loopt. Als je bijvoorbeeld investeert in een goed lopende onderneming met de bedoeling om verder te groeien, moet je je goed afvragen of de investering past in het huidige klimaat. Zijn je klanten in staat de extra producten te kopen? Je kunt een enorme orderportefeuille hebben en mikken op groei maar je moet rekening houden met een tegenvallende markt of het afzeggen van orders”, aldus Wielinga.

Melding maken

Het goed in kaart brengen van alle voor- en nadelen van een investering is volgens Wielinga ook belangrijk uit het oogpunt van aansprakelijkheid. ”Als je als ondernemer niet alles in kaart heb gebracht en het gaat fout dan loop je het risico aansprakelijk te worden gesteld wegens onbehoorlijk bestuur. Je moet alles op een rij zetten en dit ook melden aan de commissarissen of andere belanghebbenden”, aldus Wielinga die stelt dat dit ook in het middelbedrijf geldt en niet alleen bij grotere ondernemingen.

Financiering moeilijker

Om te kunnen investeren moet er toch eerst financiering worden gevonden en dat laatste is niet altijd eenvoudig in het huidige klimaat waarbij banken de hand stevig op de knip houden. Een aantal bedrijven heeft dit aan den lijve ondervonden. Wielinga noemt zelf een voorbeeld van een bedrijf dat zijn financiering, met als onderpand vastgoed, niet rond kan krijgen. Banken zijn  terughoudend in financiering op basis van vastgoed.

Private equity kan volgens haar dan een alternatief zijn. ”Financiering of herfinanciering met private equity  is nog wel rond te krijgen. Er zijn nog steeds fondsen beschikbaar. Als je een goed product hebt met goede vooruitzichten, bijvoorbeeld omdat het energie- of productiekosten bespaart, willen zij wel instappen.”

Uiterste geval
Er zijn er ook steeds meer bedrijven of familiebedrijven die elkaar gaan helpen. ‘In de kledingindustrie gebeurt dit al. Hier zie je leveranciers die kleine retailers voorfinancieren’, stelt Wielinga. Bedrijven zijn steeds meer van elkaar afhankelijk omdat zij een onderdeel van een keten vormen.  ‘Je moet als ondernemer naar de kredietwaardigheid (solvency) van de hele keten kijken om te zien of je zelf in de gezonde hoek zit.’ In het uiterste geval, als een belangrijk onderdeel van de keten ten onder dreigt te gaan, zou er actie moeten worden ondernomen door de hele keten. ‘Net als bij banken heb je bedrijven die zo belangrijk zijn voor de keten dat wanneer zij omvallen iedereen mee wordt getrokken. Die bedrijven moet je overeind zien te houden.’ Dat is echter niet een zaak voor de overheid meent Wielinga, bedrijven of branches zouden dit zelf moeten regelen.

Bevriezen
Verder is het zaak om goed op de cashflow te sturen en de balans in de gaten te houden. Het streven naar een verbetering van het werkkapitaal is op de lange termijn altijd goed maar in de huidige situatie moet volgens Wielinga ook worden gekeken naar hoe men de verhouding met leveranciers goed kan houden.

De boodschap die Wielinga vooral voor het voetlicht wil brengen is dat we gezonde bedrijven hebben die tegen een stootje kunnen en dat we elkaar geen crisis moeten aanpraten. ‘Bij de meeste bedrijven gaat het goed. Als we allemaal de lonen bevriezen en op het geld gaan zitten, houdt het op.’

Ingedut

Mkb-bedrijven zijn volgens haar niet kwetsbaarder dan grote bedrijven. ‘Ze hebben misschien een kleinere financiële buffer maar ze zijn veel flexibeler en kunnen sneller sturen. Zij zijn ook creatiever, dat is ook nodig om te overleven. Bedrijven zullen hier sterker uitkomen. Ook de ondernemers die zijn ingedut krijgen nu een wake-up call. Je moet het positief zien en kijken naar de mogelijkheden die er zijn.’