Pocket Informant

Menig ondernemer kon een kleine teleurstelling niet onderdrukken. Voor heavy users was het even wennen dat allerlei bestaande toepassingen, poorten en bestandsformaten niet beschikbaar waren op deze hippe tablet. Apple neemt nadrukkelijk afstand van de zogeheten ‘documenten metafoor’ als concept. Geen programma’s meer die bestanden openen of sluiten, maar fraaie gebruiksvriendelijke apps die rechtstreeks toegang geven tot informatie. Pocket Informant laat zien hoe prachtig dat in de praktijk uitpakt. Een uiterst fraaie, geïntegreerde agenda, takenlijst en Getting Things Done-tool voor iPhone en iPod touch. Taken kunnen locatiegebaseerd worden gemaakt, zodat je eraan wordt herinnert als je op kantoor, in een bepaalde buurt of juist thuis bent. In april worden ook notitie- en contactenweergave geïntegreerd, zodat je meteen ziet wanneer je met iemand had of hebt afgesproken. Nu al goed voor een Best of Show-award op Macworld opleverde.

Smarttime

Smarttime helpt ondernemers besparen op secretariaatskosten – of onnodig productiviteitsverlies. Het is een slimme organizer die helpt om tijd te vinden voor afspraken en taken. Het is daarmee meer dan een app voor het bijhouden van afspraken en de to do-list. Taken worden automatisch rond afspraken gepland. Eén blik op het scherm maakt duidelijk wat er in de komende dagen allemaal moet gebeuren. Een maandoverzicht zorgt voor een helicopterview in een oogopslag. Een taak opnieuw inplannen is een kwestie van verslepen op het scherm. Daarna worden alle andere taken automatisch opnieuw gearrangeerd. Ook geeft de app een signalen; niet alleen voor afspraken, maar ook voor taken!

5PM

Ondernemen gaat vaak verder dan afspraken maken en een lijstje van taken maken. De heilige graal voor projectmanagement lijkt nog niet gevonden. Apps zoals Project voor iPhone zien er op het oog aardig uit, maar schieten in de praktijk te kort. Misschien is dat ook wel een discipline die wél om een laptop vraagt. Dat kan ook prima op het web, zodat alle relevante informatie toch beschikbaar is op de smartphone. Een gerenommeerde naam is 5PM. Dat is een webbased service die ook beschikbaar is als app voor de iPhone en Google Chrome. Voor andere smartphones dan de iPhone is er een mobiele versie van de webapplicatie.

Winnaars hebben een plan. Verliezers hebben – achteraf – een excuus. Dit is niet bepaald een nieuw weetje. Maar wel een dat voor een bedrijf van groot belang is voor de cashflow in de onderneming. Zeker in deze tijden.

Door goed te plannen kunt u het maximale uit uw onderneming halen. Bij zwaar weer heeft u er een prima steun aan, waarmee u uw bedrijf van de ondergang kunt behoeden. Planning als managementinstrument is van groot belang. Want te veel ondernemingen gaan op de fles door een negatieve cashflow, die zij niet hebben voorzien.

Focus op winst
Sommige ondernemers willen zich nogal eens focussen op omzet en winst. Aan cashflow besteden ze niet of nauwelijks aandacht. Maar het maken van winst wil niet zeggen dat het bedrijf genoeg geld heeft om de rekeningen te betalen. Om te voorkomen dat een bedrijf plotseling haar rekeningen niet kan betalen, is het belangrijk om de cashflow in de gaten te houden.

Dat kan op een heel eenvoudige manier, door de verschillen te begrijpen tussen ‘kosten en opbrengsten’ en ‘uitgaven en ontvangsten’. De winst is de uitkomst van het verschil tussen kosten en opbrengsten. En de cashflow wordt berekend uit het verschil tussen uitgaven en ontvangsten.

Zo weet u hoe uw bedrijf er op een bepaald moment voor staat. Het is natuurlijk nog beter om een overzicht van uw vermoedelijke cashflow op de lange duur te hebben. Daarmee kunt u beter anticiperen op economisch mindere tijden. Plan de cashflow dus zo ver mogelijk vooruit. Dat voorkomt (onaangename) financiële verrassingen.

Verandering
Zodra u tijdens het plannen van de cashflow merkt dat er een periode nadert waarbij de cashflow negatief dreigt te zijn, dan heeft u nog de tijd om daar verandering in aan te brengen. Door de uitgaven en ontvangsten aan te pakken bijvoorbeeld.

Een bedrijf controleert altijd haar eigen uitgaven. Een financieel gezond bedrijf kan uitgaven sneller uitstellen of vertragen. Promotionele kosten kunnen bijvoorbeeld een maand uitgesteld worden, zodat er in de huidige maand een positieve cashflow ontstaat. Is dit niet mogelijk? Dan kan een bedrijf ook onderhandelen met leveranciers over uitstel van betaling.

Om de cashflow bij te stellen aan de kant van de ontvangsten is vaak hulp van derden nodig. Zo kan een bedrijf een versnelde aflossing door debiteuren proberen te regelen. Hoe eerder het geld binnenkomt, hoe sneller er weer een positieve cashflow kan worden bereikt. Lukt dit niet, dan kan er ook gedacht worden aan geld lenen bij een bank. Al zitten die daar nu niet bepaald altijd op te wachten.

Goed plan
Maar toch is er bijna altijd een mogelijkheid om de financiële situatie van uw bedrijf te wijzigen. Het is dan wel nodig dat u ziet dat verandering daarvoor onontbeerlijk is. En een goed plan, vanzelfsprekend.

Een restauranthouder die op verontschuldigende toon vertelt, dat zijn zaak nog steeds iedere avond overvol zit. Een handelaar in kwalitatief goede occasions verkoopt nog evenveel als één of twee jaar terug. Een klusjesman die de eerste twee maanden geen tijd heeft om een kamer bij u te komen behangen. Moeten deze ondernemers zich schamen voor hun goedlopende bedrijven in deze zware tijden? Doen zij het beter dan hun collega’s? Of hebben zij gewoon geluk?

Als eerste moet zo’n ondernemer zich natuurlijk afvragen, waarom hij nog steeds succesvol is terwijl anderen met moeite het hoofd boven water houden. Het antwoord op die vraag krijgen we door te kijken naar welke bedrijven het in deze periode moeilijk hebben. Dit kan te maken hebben met de branche waar het bedrijf in zit, de grootte van het bedrijf en de levensfase.

Dat bepaalde branches het moeilijk hebben is duidelijk. Sommige branches zijn vanuit hun aard conjunctuurgevoelig en daar gaat het vanzelfsprekend slecht. Sprekende voorbeelden zijn de bouw en de autobranche. Allebei branches die afhankelijk zijn van de bereidheid van hun afnemers om financieel zware beslissingen met gevolgen voor de lange termijn te nemen. Dat zijn of het nu nog goed of al slecht gaat bij een bedrijf of met een consument toch de eerste beslissingen die nog even worden uitgesteld in afwachting van betere tijden.

Daarnaast zijn er branches, die niet per definitie conjunctuurgevoelig zijn, maar het nu juist in deze recessie zwaar te verduren hebben, zoals de bank- en verzekeringsbranche. In eerdere crises hebben we dat bijvoorbeeld met de agrarische sector gezien, maar daar is het nu relatief stil. Relatief, omdat de agrarische sector al jaren met geleidelijke teruggang kampt en ook in tijden van hoogconjunctuur minder profiteert.

Ook afhankelijkheid van een branche speelt een rol. Een advocaat hoeft op zich niet veel last van een recessie te hebben, maar als hij gespecialiseerd is in het bijstaan van autodealers gaat hij toch een probleem krijgen.

Ook de grootte van een bedrijf speelt een rol. In het algemeen reageren grotere bedrijven wat trager op ontwikkelingen. Een olietanker is nu eenmaal moeilijker te besturen dan een speedboot. Daarnaast doen grotere bedrijven vaak voor hun vermogensbehoefte een beroep op de kapitaalmarkt, waardoor de druk om te presteren groter wordt. Het kleinere bedrijf met zijn bankkrediet zal, zolang rente en eventueel aflossing tijdig worden voldaan, weinig druk van de bank ervaren. De maatregelen om een recessie te bestrijden zijn bij een groter bedrijf daarom uiteindelijk heftiger, hetgeen de indruk wekt dat zij meer last hebben van een recessie dan kleinere bedrijven, waar de maatregelen vaak ongemerkt worden genomen.

Tenslotte speelt de levensfase, waarin het bedrijf zich bevindt, een rol. Een net opgestart bedrijf zal kwetsbaarder zijn dan een bedrijf, dat zich al gevestigd heeft. Ook net opgestarte nieuwe activiteiten of recent gedane overnames kunnen een bedrijf kwetsbaarder maken in een periode van laagconjunctuur.

Valt uw bedrijf in één van de hierboven genoemde categorieën, dan hebt u het moeilijk. Het is dan zaak om de recessie zo goed mogelijk door te komen. Een wondermiddel daarvoor bestaat niet, kijken waar u het meest kwetsbaar bent en proberen daar maatregelen te nemen is de enige remedie.

Maar ook als het goed gaat met uw bedrijf is het verstandig u af te vragen waar dat aan ligt en of u nog maatregelen moet nemen. Niet alleen om de recessie goed door te komen, maar ook om de periode van hoogconjunctuur die er ongetwijfeld zit aan te komen, op een goede manier in te gaan.

Dat zegt econoom Kees de Jong, ruim twintig jaar geleden afgestuurd aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam in de richting kosten en winstvraagstukken. Sinds begin jaren ’90 werkt hij als docent samen met onder andere Kees Horden van het gelijknamige bureau. Met tien tot twintig freelance specialisten geven zij financieel georiënteerde trainingen en cursussen als jaarrekening interpreteren en beoordelen, financieel management en budgetteren.

Opvallende benadering
“Budgetteren is vrij eenvoudig te leren”, aldus De Jong. “Dat vertellen wij de cursisten ook altijd. Deze heldere benadering valt zeker onze niet-financieel onderlegde cursisten vaak op. Ze verwachten moeilijke modellen, kretologie en een onbegrijpelijke docent. Want de controller of financieel manager op hun bedrijf snappen ze vaak evenmin. Zij brengen hun boodschap veelal nogal technisch over en hebben daarbij niet in de gaten, dat een niet-financiële manager er weinig van begrijpt.”

“Daarom gaan die mensen op cursus – voor twee dagen als ze er kennis van moeten krijgen of voor een iets langere duur, wanneer ze er echt goed thuis in moeten raken. Als ze bijvoorbeeld business cases moeten leren opstellen.”

Wat & wanneer
“Maar het begint gewoon met weten wat je wilt en wanneer, en hoe je dat doel wilt bereiken. Dan gaat het er ook altijd om wat er wanneer nodig is en hoeveel geld dat vergt. Of nog korter samengevat: je moet weten waar je vandaan komt en waar je heen wilt gaan. Het wordt wel wat lastiger als het om een bedrijfsonderdeel gaat. Want dan moet het op het geheel van de organisatie zijn afgestemd.”

Optimaal functioneren
“Ik vergelijk budgetteren in dat verband wel eens met de bloedsomloop. Die moet eraan bijdragen dat elk deel van de organisatie en de organisatie zelf optimaal functioneert. Daar moet voldoende bloed voor doorstromen – niet te weinig, maar zeker ook niet te veel. Die bloedsomloop ondersteunt ook het daar tegenaan liggende zenuwstelsel, dat ervoor zorgt dat overal in je lichaam de juiste informatie op de juiste tijd aankomt.”

“ Zo wil ik beeldend helder maken dat je geen vaktechnologische woorden nodig hebt om iets te verduidelijken. Al krijgen de cursisten die termen natuurlijk wel mee als achtergrondkennis.”

Zinvol
Maar is budgetteren in de huidige crisis nog wel zinvol? De Jong, stellig: “De realiteit wijkt bijna altijd af van je uitgangspunt, ook als er geen crisis is. Je moet het beleid dan ook altijd aanpassen aan de veranderde omstandigheden. Maar zeker als je – ik vergelijk het wel eens met een schip op zee – in zwaar weer belandt, moet je weten waar je je bevindt en waar je heen wilt. Anders dobber je stuurloos rond. En daar zit niemand op te wachten.”
www.horden.com

Valkuilen zijn er in veel soorten en maten. Sommige zijn heel herkenbaar, andere juist niet. Iedereen weet dat als je een budget maakt, er op een gegeven moment toch dingen zullen veranderen. Alleen: wanneer? Dat is niet altijd zo gemakkelijk te voorspellen.

Personeelskosten…
Neem de personeelskosten. Die vormen in de meeste gevallen de grootste post van het budget van een onderneming. Ze lijken redelijk stabiel. Behalve dan, wanneer er iets verandert. En dat gebeurt nogal eens: individuele opslagen vanwege de overgang naar een hogere salarisschaal, bonussen, een inflatiecorrectie voor uw gehele personeel of een nieuwe CAO. Dit alles kan uw gebudgetteerde personeelskosten danig in de war schoppen.

Dus zo stabiel als ze lijken, zijn de personeelskosten toch niet. Deze valkuil is te vermijden door – bijvoorbeeld – een aparte post in het budget voor onvoorziene personeelskosten op te nemen. Resultaten uit het verleden kunnen u hierbij helpen.

Bij het budgetteren van de personeelskosten is er nog andere een belangrijke valkuil. Het is namelijk monnikenwerk om per medewerker het gehele bruto salaris, dus inclusief alle overheidsheffingen, tot achter de komma uit te rekenen en in uw budget op te nemen.

U bespaart uzelf (of de mensen van uw afdeling financiën) een hoop tijd door te werken met een vaste opslag. Voor de berekening van deze opslag zijn enige varianten mogelijk. Eén daarvan is om te werken met een percentage overhead.

Dat berekent u als volgt: u trekt van de totale loonkosten van uw onderneming (zeg: 20) de totale basissalarissen (zeg: 16) af. Het resultaat (4) deelt u door de salariskosten (16) en uw overhead is 25 procent. Zet deze opslag op uw gebudgetteerde basissalarissen van volgend jaar en u bent weer een stuk nauwkeuriger in uw prognose.

…en andere zorgen
Het verkopen van uw producten of uw tijd levert geld op. Budgetteren niet – althans, niet direct. Of beter gezegd: zeker niet direct. Het vraagt behoorlijk wat tijd en inspanning, kan een papierberg creëren en in voordelen vertaalt het zich pas na een jaar terug. Nog een nadeel: strak vasthouden aan een budget kan leiden tot een starre opstelling binnen een bedrijf.

Allemaal valkuilen dus die u tijdens de opstelling en het beheren van een budget kunt tegenkomen. Maar zijn het dan ook redenen om er maar niet aan te beginnen?

Bekijk het van de andere kant: zonder budgettering heeft u geen bedrijfsplanning of coördinatie – en geen controle op de evaluatie van de (financiële) gang van zaken in uw bedrijf. En ook dát is een valkuil. Met behulp van een budget kunt u het presteren van uw organisatie wél meten.

Ondernemers die graag willen budgetteren, maar het nog moeten leren of er minder handig in zijn, kunnen daarvoor software aanschaffen en cursussen volgen. In een volgende aflevering komt hierover een docent van een bureau voor kennisoverdracht op het gebied van financieel management aan het woord.

Boekentips
• Budgetten beheren, Stephen Brookson
• Budgetten zonder franje, B. Boomsma

Last-minute budgetteren

Allereerst: neem even de tijd, denk goed na en doe verder nog niets. Stel uw doelstelling vast, want dat is uw bestemming. En uw budget is de plattegrond die daar naartoe moet leiden. Bepaal ook wat voor budget u moet opstelen. Voor een bedrijf, een winst- en verliesrekening of een cashflowprojectie? Verzamel dan de benodigde informatie en vul het budget in.

Is het, in een notendop, echt zo eenvoudig? Helaas – er liggen u mogelijk enige valkuilen te wachten. Enkele voorbeelden: uw informanten kunnen (of willen) u niet zeer spoedig helpen, u heeft geen oud budget als uitgangspunt, u kunt vanwege tijdgebrek de cijfers niet narekenen, u stopt te veel schattingen en veronderstellingen (in plaats van feiten) in het budget of u verwart uw persoonlijke doelstelling (dat budget moet er snel komen!) met de bedrijfsmatige doelstelling van het budget.

Eerlijk en realistisch
De juiste doelstelling gaat uit van realisme en eerlijkheid. Daarmee verkrijgt u een effectief budget, dat tegelijkertijd een nuttig instrument is. Het moet dan wel hanteerbaar en overzichtelijk zijn. Deel een jaarbudget daarom op in korte tijdseenheden, bijvoorbeeld twaalf maanden. U kunt zo veel eenvoudiger ingrijpen dan bij een budget dat alleen de jaarinkomsten en -uitgaven omvat.

Met dit punt geregeld, kunt u aan de slag met het verzamelen van de benodigde informatie. Bekijk uw bedrijf vanuit het oogpunt van financiën en stel een aantal vragen: wat kost geld, waar besteedt u uw geld aan en welke medewerkers, apparatuur en kantoorartikelen heeft u nodig en wat kost dát weer allemaal? Kijk dan ook naar mogelijke groei en periodes dat het tijdelijk extra druk (of rustig) is. Vergeet hierbij de kosten voor gas, water, licht, overhead en onderhoud niet. Nog afgezien natuurlijk van de kostenposten die specifiek voor uw bedrijf zijn.

Bewerken
Idealiter heeft u het budget van het afgelopen jaar als voorbeeld. U kunt er voor kiezen hiervan uit te gaan en alleen de cijfers te bewerken. Dat maakt het werk een stuk gemakkelijker. Maar het oude budget kan wel irrelevante of zelfs misleidende gegevens bevatten. En ontwikkelingen die zich na het opstellen van dat budget hebben voorgedaan, staan er natuurlijk niet in. Hou daar rekening mee bij het bewerken van een ouder budget – of stel een volledig nieuw budget op. Als u helemaal geen budget van vorig jaar hebt, hebt u altijd nog de gegevens van de jaarrekening om van uit te gaan.

Noodgeval
Een hint, voor de noodgevallen bij wie het letterlijk vijf voor twaalf is: tel bij alle bedragen van vorig jaar 15 procent op. Dit zal geen accuraat of werkbaar budget opleveren, maar u heeft in elk geval een vel papier met cijfers erop. Als u naderhand wat meer tijd heeft, kunt u alsnog een budget opstellen dat wel accuraat en werkbaar zal zijn.

Dit is deel 2 in een serie over budgetteren. Hierna volgen nog interviews over budgetteren met MKB Nederland en het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (Nibud).
Budgetteren, tips & trucs van Richard Templar (ISBN 90-76050-86-4) is nog beperkt verkrijgbaar in de (online) boekhandels.

Objectieve toets voor intuïtie

Budgetteren is vooruitzien. Dit maakt het tot een belangrijk instrument voor elk bedrijf. Het maakt zelfs tot op zekere hoogte de toekomst concreet. Elke ondernemer werkt enigszins op intuïtie, gebaseerd op subjectieve persoonlijke indrukken. Budgettering objectiveert dat.

Een budget bevat de verwachte kosten en opbrengsten voor de komende periode. Hoeveel omzet en winst valt te verwachten? Worden investeringen gepleegd en zo ja, welke? Komen er misschien medewerkers bij? Al dit soort zaken moet vooraf worden overwogen én vastgelegd.

Historicus of trendwatcher
Budgetteren is absoluut niet hetzelfde als boekhouden. Daarmee registreer je achteraf hoeveel producten (of diensten) je tegen welke prijs hebt geleverd en aan wie. En welke kosten daar tegenover hebben gestaan. Een goede boekhouding vormt een waardevol uitgangspunt voor budgettering. Want daarin staan de ervaringsgegevens waarop toekomstige verwachtingen kunnen worden gebaseerd.

Veel ondernemers vinden dat hun boekhouder het financiële beheer prima regelt. Maar moet hij ook verantwoordelijk zijn voor de budgettering? Dat is nog maar de vraag. Een boekhouder signaleert en adviseert over kosten en opbrengsten. Hij is als het ware een gids die de weg kan wijzen in de boekhouding. Maar achteraf en in die zin lijkt een boekhouder een beetje op een historicus. En aangezien budgetteren tot doel heeft om vooruit te kijken, is dat in principe niet zijn taak. Dat is eigenlijk meer iets voor een soort trendwatcher.

Dus kunnen ondernemers beter zelf budgetteren – in samenspraak met hun boekhouder of accountant. Dat heeft ook praktische redenen. De software van een budgetteringprogramma moet bijvoorbeeld wel kunnen samenwerken met die van de boekhouding.

Afremmen, gas geven
Om secuur te kunnen budgetteren moeten ondernemers goed op de hoogte zijn van alle ins en outs in het bedrijf. Dus helpt het om actief betrokken te zijn bij de boekhouding. Want zo verzamel je de managementinformatie die uit de cijfers voortkomt. Dit betekent dat je als ondernemer de tijd moet nemen om na te denken over de strategie en om budgettair vooruit te blikken. Dit geeft de gelegenheid om op het juiste moment af te remmen, juist extra gas te geven of bij te sturen.

Budgetteren dwingt tot nadenken over geplande resultaten en de acties die daarvoor nodig zijn. Maar ook om kritisch naar de kosten te kijken, hoe die mogelijk beter in de hand kunnen worden gehouden of zelfs vermeden. Zo kom je tijdig mogelijke negatieve ontwikkelingen op het spoor en kun je die voorkomen of aanpakken.

De komende weken volgen meer tips en achtergronden over budgetteren voor het midden- en kleinbedrijf. Volgende week bespreken we een boek waarin onder meer last-minute budgettering aan de orde komt. Daarna steken we ons licht op bij MKB Nederland en het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (Nibud).

Enkele links naar nuttige, praktische websites met artikelen over budgetteren:

www.financieel-management.nl

www.digi-profs.nl

www.zibb.nl

www.balanced-plus.nl

 Tips:

• De baas moet het goede voorbeeld geven; dus niet de afspraak met de klant afzeggen vanwege een interne vergadering als klantgerichtheid het beleid is
• Maak duidelijke keuzes; dat schept helderheid voor iedereen
• Zoek het evenwicht tussen controle als leidinggevende en de creativiteit van de medewerkers

Directie is misbaar

‘Als baas ben je het meest effectief door voorbeeldgedrag te tonen. De baas hoort het goede voorbeeld te geven en het niet bij woorden alleen te laten. En bovendien is het goed om te beseffen dat hij in feite een dienende rol heeft. De klant zou belangrijker moeten zijn dan de baas’, trapt Nauta af. ‘De leden van de directie zijn eigenlijk de meest misbare rollen binnen een bedrijf. Het bedienen van klanten wordt uitgevoerd door de medewerkers. Zij geven daarmee in de praktijk vorm aan het bedrijf.’

Betweter
Fennema en Nauta zien het regelmatig misgaan in bedrijven waar de oprichter nog actief is. ‘Dat is vaak de grootste betweter. Die heeft het hele bedrijf naar zijn inzicht vormgegeven en weet dan ook het beste hoe er gewerkt moet worden. De medewerkers zijn dan niet meer dan uitvoerders van zijn visie en dat is dodelijk voor hun creativiteit.’

Verrassend zinnig
Fennema en Nauta pleiten er niet voor het personeel dan maar volledig naar eigen inzicht te laten werken. ‘Totale vrijheid is natuurlijk ook niet goed. Planning en controle zijn op zich goede instrumenten, maar dan wel binnen grenzen. Het spel is om een evenwicht te vinden om ook de creativiteit van medewerkers de ruimte te geven. Daar komen vaak oplossingen uit waar de directeur nooit aan gedacht zou hebben, maar die wel goed werken’, zegt Nauta.
Fennema noemt het ‘vrijheid binnen kaders’. ‘Het is net als kinderen leren fietsen. In het begin houd je ze vast en blijf je in de buurt en naarmate het beter gaat, laat je ze meer ruimte. Dan kun je verrassend zinnige dingen terughoren van je medewerkers.’

Ruzie
Boven alles geldt dat duidelijkheid van groot belang is. ‘Het is in wezen heel simpel: Formuleer heldere doelen en zorg dat medewerkers zowel qua capaciteiten als voorzieningen goed toegerust zijn om hun taken uit te voeren. Maak hierbij duidelijke keuzes, zodat iedereen binnen en buiten de onderneming weet waar hij aan toe is.’
De klant centraal en meetbare en zichtbare doelen: dat is de basis voor goed functioneren van een bedrijf. En laat medewerkers nooit ruzie maken met een klant. ‘Dat heeft geen enkele zin. Als een klant niet tevreden is, moet je dat als feit accepteren. De klant ervaart het zo en het gaat er vervolgens om hoe je het oplost.’