Maar liefst een derde van de multinationals en beursgenoteerde bedrijven mist financieel talent. Om achterstanden weg te werken grijpen deze ondernemers weer volop naar bonussen. In ruim de helft van de ondernemingen wordt deze vorm van belonen toegepast om sleutelposities in te vullen.
In ruim driekwart van de bedrijven gaat het om een prestatiesom die eens per jaar wordt uitgekeerd. “Het voordeel  is dat je de vaste beloningsstructuur laag kunt houden, waardoor je als bedrijf bijvoorbeeld minder pensioengelden hoeft af te dragen. Daarnaast is resultaatgericht werken erg modern in het bedrijfsleven. De prestatiestructuur die daar het beste bij past is de bonus”, verklaart Martijn Kösters, Business Unit Manager van DPA Finance tegenover Management Team.

Opleving automatisering

Intussen wordt er weer volop geïnvesteerd in de automatisering van administratieve functies, blijkt uit het onderzoek van DPA waaraan 220 kopstukken van financiële afdelingen meewerkten. Na de economische crisis werden heel wat automatiseringsprojecten bevroren om de cashflow veilig te stellen, maar inmiddels wordt de draad weer opgepakt. Daardoor zal de automatiseringsgraad van financiële afdelingen belangrijk verbeteren. Administratie wordt in de komende jaren minder arbeidsintensief. De verwerking van bijvoorbeeld facturen zal ingrijpend worden geautomatiseerd.

Minder mbo

Op dit moment wordt ongeveer een kwart van de inkoopfacturen elektronisch ingelezen. Cfo’s verwachten dat dit aantal in 2015 explosief is toegenomen tot ruim 60 procent. Het elektronisch verwerken van de verkoopfacturen gebeurt nu in 55 procent van de gevallen. De verwachting voor over vijf jaar is maar liefst 83 procent. DPA voorziet ingrijpende gevolgen voor de vraag naar administratief personeel. Met name de medewerker op mbo-niveau moet vrezen voor zijn baan. De vraag naar hoog opgeleide financiëlerikken blijft volgens deze intermediair groeien. Er is toenemende behoefte aan specialisten die zich bezighouden met uitzonderingsgevallen, scenarioplanning en rapportages.

Toenemende druk

Dat de druk op de financiële afdelingen toeneemt, blijkt ook uit discussies op bijvoorbeeld LinkedIn. Daar signaleren controllers dat er steeds vaker spanningen ontstaan tussen managementrapportages en de boekhouding. “Als je managementrapportages ontvangt waar je geen goed gevoel bij krijgt, dan zit er volgens mij niets anders op dan het grootboek te controleren”, zegt er een. “Als iets niet klopt dan ga ik het uitzoeken, zelfs als het mijn terrein niet is, want anders doet niemand het. Dat heet verantwoording nemen en betrokkenheid bij het bedrijf. We moeten ‘in control’ zijn. Het maakt niet uit hoe het gebeurt, als het maar gebeurt. “

Wat maakt een onderneming meer dan succesvol? Sommige ondernemers zeggen dat ze daarvoor hun gevoel volgen. Anderen houden het bij gestructureerde strategieën en beleidsvisies. En er is nu ook een wetenschappelijk gefundeerd antwoord, inclusief winstpercentages voor bedrijven.

Dat antwoord is gebaseerd op 290 internationale onderzoeken van de laatste 30 jaar op het gebied van excellent presterende organisaties. Daarna zijn de meest voorkomende onderwerpen nog eens getest in een wereldwijd onderzoek bij 3.500 bedrijven, overheden en non-profit organisaties. Die megaklus onder leiding van dr. André de Waal leidde tot vijf hoofdfactoren, die een rechtstreeks verband hebben met het succes van een zogeheten high performance organisatie (HPO).

Die test onder 3.500 bedrijven en instellingen was bedoeld om de belangrijkste onderwerpen te kunnen onderscheiden. Hieruit kwamen dus de vijf hoofdfactoren, die in totaal waren onderverdeeld in 35 verschillende aspecten (bron: Center for Organizational Performance). Dáárop scoren HPO’s. De 5 HPO-factoren en hun 35 aspecten die wetenschappelijk en in de praktijk bewezen organisaties beter laat presteren, zijn:

Kwaliteit van Management
Management geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie
Management is integer
Management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers
Management neemt snel besluiten
Management onderneemt snel actie
Management coacht medewerkers om betere resultaten te behalen
Management is gericht op het behalen van resultaten
Management is erg effectief
Management bestaat uit sterke leiders
Management straalt zelfverzekerdheid uit
Management is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders’

Continue verbetering en vernieuwing
De organisatie heeft een strategie die duidelijk onderscheidend is van andere organisaties
In de organisatie worden processen voortdurend verbeterd
In de organisatie worden processen voortdurend vereenvoudigd
In de organisatie worden de processen voortdurend op elkaar afgestemd
In de organisatie wordt alles gerapporteerd dat belangrijk is voor het halen van een goede prestatie
In de organisatie wordt aan managers en medewerkers zowel financiële als niet-financiële informatie gerapporteerd
De organisatie verbetert haar kerncompetenties voortdurend
De organisatie vernieuwt haar producten, diensten en processen voortdurend

Langetermijngerichtheid
De organisatie creëert groei door samenwerking met andere organisaties
De organisatie onderhoudt goede langetermijnrelaties met alle belanghebbenden
De organisatie is gericht op het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten
Het management werkt al lange tijd bij de organisatie
Nieuw management wordt van binnen de organisatie gepromoveerd
De organisatie vormt een veilige werkomgeving voor medewerkers

Openheid en actiegerichtheid
Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers
De medewerkers besteden veel tijd aan communiceren, kennis uitwisselen en leren
De medewerkers worden altijd betrokken bij belangrijke bedrijfsprocessen
Het management staat fouten maken toe
Het management staat open tegenover verandering in de organisatie
De organisatie is prestatiegericht.

Kwaliteit van medewerkers
Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten
Medewerkers willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen
Medewerkers worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht
De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand.

Wat levert het op?
Het Center for Organizational Performance heeft ontdekt dat de ‘HPO-status’ organisaties geen windeieren legt, als het wordt vergeleken met niet HPO’s. De omzet groeit 4 tot 16 procent (afhankelijk van de industrie en grootte van de organisatie) harder, de winstgevendheid is 14 tot 44 procent hoger, de ROA (Return on Assets) is 1 tot 12 procent, de ROE (Return on Equity) 9 tot 25 procent, de ROI (Return on Investment) 15 tot 26 procent, de ROS (Return on Sales) 2 tot 18 procent en de TSR (Total Shareholder Return) is 4 tot 42 procent hoger dan die van niet-HPO’s.

Niet alleen de financiële prestatie blijkt over een periode van 5 tot 10 jaar continu beter dan van vergelijkbare organisaties uit de branche. Uit het onderzoek blijkt ook dat de strategische performance van een HPO significant beter is dan van een non-HPO. Een bedrijf met een HPO-status scoort ook aanzienlijk hoger op klanttevredenheid, klantloyaliteit, medewerkertevredenheid, kwaliteit en vernieuwing van diensten/producten (innovatie!) en klachtenafhandeling.

De Waal
Onderzoeksleider De Waal MBA is academisch directeur van het Center en associate professor aan de Maastricht School of Management. Hij is de auteur van meer dan 200 artikelen en 21 boeken. De Waal wordt gezien als één van de tien invloedrijkste Nederlandse managementdenkers. Het onderzoek is internationaal gevalideerd. Veel wetenschappers hebben bijgedragen aan dit onderzoek tijdens werkconferenties en gemeenschappelijke congressen.

Ik zie nogal eens bedrijven die of enorm resultaatgericht of heel erg mensgericht zijn. Geen van beide alleen is goed. Het is veel belangrijker een juiste mix samen te stellen. Daarbij moet overigens niet worden afgedongen op de resultaateis. Daar moet niet eens over onderhandeld worden.

Managen en leiden
Goed ondernemen bestaat uit het goed managen van het resultaat en het goed leiden van mensen. Dat eerste is relatief makkelijk – het tweede niet. Daarom is het belangrijk om goed te luisteren naar wat anderen melden. Wees echt verbonden met elkaar en vertrouw op het inzicht en de kwaliteiten van uw medewerkers. Mensen beschikken over veel potentieel en creativiteit, maar dat wordt nauwelijks benut. Co-creatie is het sleutelwoord: samen iets creëren en een manier van werken vinden waarmee dat resultaat gehaald kan worden.

Het juiste draagvlak
De invloed van het topmanagement op het inspireren en motiveren van mensen wordt zwaar onderschat. Inspiratie en motivatie moeten een kernfocus te zijn van het management. Maar dat is het vaak niet. Het voorbeeldgedrag van de leider is cruciaal. Immers: als je de trap wilt schoonmaken, begin je toch ook bovenaan?

Veel bedrijfsculturen zijn gebaseerd op rationeel moeten. Ik ben echter een groot voorstander van een cultuur van emotioneel willen. U als ondernemer heeft daar invloed op. Dat heeft te maken met uw stijl van leidinggeven. Veel leiders gaan uit van de push, ofwel een zekere opgelegde dwang. Maar mensen zijn veel beter te stimuleren om zich ergens voor in te zetten, wanneer ze te maken hebben met de pull. Leiders met de pull-eigenschap hebben vaak van nature een aantrekkingskracht die mensen ertoe beweegt om een doel na te streven.

Drie vragen
Iedereen die zichzelf wil verbeteren, begint met het beantwoorden van drie vragen: waar stop ik mee, waar ga ik mee door en waar ga ik mee starten? Door deze vragen in acht te nemen, zorgt u er voor dat u nodeloze rituelen en routines kwijtraakt (zoals: ‘dat doen we altijd zo’).

Vele branches betalen een grote prijs voor hun (relatieve) succes. Dat is te vergelijken met een Formule 1-racewagen. Maar hoe snel deze ook is, ook die moet soms een pitstop maken. Dat geldt ook voor mensen. Soms heeft u zelfreflectie nodig. Wanneer u tweemaal daags twintig minuten mediteert, ziet u uw persoonlijke effectiviteit en productiviteit omhoog schieten. Uw hele systeem werkt bovendien beter. Maar daar is wel discipline in zelfmanagement voor nodig.

Sterk staan
Hoe staat u het sterkst? Door u af te zetten tegen een ander? Nee, want dan verliest u tijd, geld en moeite. Het is veel interessanter om te kijken hoe u het beste haalt uit een competitief veld. Concentreer u niet op weg van de concurrent. Want dan komt u er niet toe om de veel betere vraag te stellen: waarheen nu?

Natuurlijk moet u wel weten wat je concurrent doet. Ga gelijkwaardig met hem om, laat u inspireren en haal daar kracht uit. Hou altijd wel in de gaten wat u zelf wilt bereiken. Hanteer een duidelijk doelstelling en ga ervoor. Wie dat goed doet, laat de rest vanzelf achter zich.

Dit soort planning werd lange tijd gezien als een ondersteunende activiteit binnen een onderneming. Maar deze efficiëntere manier van bedrijfsprocessen inrichten is in deze roerige tijden een extra steun om sterker te staan.

Verkoop en productie ofwel sales en operations (SO) vormen twee verschillende bedrijfsprocessen. Deze twee zijn niet bepaald automatisch elkaars beste vrienden. Maar in de hele keten hebben ze wel veel met elkaar te maken. Onderlinge planning en afstemming is daarom nodig. Daardoor kan de onderneming beter reageren op veranderingen in de vraag.

Een goed ingericht SO-proces geeft een bedrijf de mogelijkheid meer voordelen te halen uit vooral grote veranderingen, zoals die nu ontstaan door de kredietcrisis. Bedrijven die dat proces op orde hebben, kunnen sneller en effectiever voorraden controleren en capaciteit sturen. En als de markt weer aantrekt, kunnen die ondernemingen hun marktaandeel weer vergroten door snel op de nieuwe omstandigheden in te spelen.

Afstemmen op strategie
Vroeger werd SO gezien als een beslissingsproces van de leiding. Het moest ervoor zorgen dat de plannen van de bedrijfsprocessen (zoals verkoop, marketing, voorraadmanagement) op elkaar aansloten en dat deze het algemene ondernemingsplan ondersteunde.

De laatste jaren is SO verder ontwikkeld tot een concept van geïntegreerde businessplanning. Hierbij wordt binnen de bedrijfsprocessen telkens ingespeeld op nieuwe veranderingen. Daarbij is er ook continu een afstemming met de strategische financiële plannen. Zo moet er een haalbaar operationeel plan ontstaan, dat zorgt voor een balans tussen vraag en aanbod. De ontwikkelingen van de afgelopen tijd onderstrepen het belang van dit vernieuwde ontwerp.

Resultaat
Het resultaat? Om te beginnen financieel voordeel. Daar zal geen enkel bedrijf nee tegen zeggen, crisis of geen crisis. Maar juist in economisch zwaar weer is het voor ondernemers van cruciaal belang om elk graantje op dit gebied mee te pikken. De invoering van SO is een groeiproces en heeft vanaf het eerste moment al toegevoegde waarde. Altijd meegenomen en zeker juist nu.

Beurs en Event
Wilt u meer weten over dit onderwerp? Tot en met 15 mei is er nog de grote vakbeurs in München: Transport & Logistic. Op 17 juni is er dichter bij huis (in Nijkerk) het Exact Logistiek Event met als thema: kansrijke oplossingen in uitdagende tijden! Daar krijgt u oplossingen gepresenteerd en kunt u zelf bekijken of de Supply Chain Planning in uw bedrijf efficiënter kan. U kunt zich via deze website gratis aanmelden.

Die leider heeft dus een verhaal. Dat moet hij dan op authentieke wijze kunnen overbrengen op zijn medewerkers en de klanten. Ja, authentiek, dat is belangrijk. Want mensen hebben snel en feilloos in de gaten als een verhaal niet van jezelf is. Een organisatie kan dus niet worden geïnspireerd door een leider zonder (eigen) verhaal, maar wel door de man of vrouw die weet wat hij of zij in deze wereld wil zijn. Want echtheid, authenticiteit, inspireert altijd.

Dromen als basis
Ik heb het hier in verband met ‘creatief ondernemen & sprankelend inspireren’ al vaker gehad over het belang van dromen. Iedereen praat graag over zijn dromen. En we weten ook dat het vertellen van dromen bij iedereen passie en energie naar boven brengt. Passie en energie waarmee we in elke organisatie bergen kunnen verzetten.

Ondertussen proberen we met allerlei trucs en programma’s zoals peptalks en heisessies energie in organisaties te pompen. Maar de meest voor de hand liggende mogelijkheid gebruiken we niet: de verhalen over dromen. Geloof het of niet, maar het onthullen van dromen legt de basis voor een energiek bedrijf. De meeste dromen zijn echter weggestopt. Voor later – als het te laat is. Je kunt beter dromen werkelijkheid laten worden.

Spannende initiatieven
Wat zou er gebeuren als je medewerkers de gelegenheid geeft om een dag per week in dezelfde ruimte bezig te zijn als de collega’s waar zij graag mee willen werken? Ik denk dat er in korte tijd hele spannende, creatieve, ondernemende initiatieven zouden ontstaan, waar zowel de (gemotiveerde) medewerkers als het bedrijf beter van worden.

Dat dit in de meeste bedrijven niet lukt, heeft alles te maken met het feit dat binnen managementteams geen of althans onvoldoende openheid heerst. (En als het om een groot bedrijf gaat, heb je ook nog eens met verschillende managementlagen te maken.) Waarom? Omdat de meeste managers denken dat ze moeten managen via een bevelstructuur naar beneden en een rapportagestructuur naar boven. Heel eenzijdig dus.

Openheid wordt beloond
Jezelf open durven stellen is eng, maar de beloning is groot, want die bestaat uit de openheid van anderen. Dat maakt het samenwerken vele malen makkelijker. Want hoe kun je in vredesnaam goed, open en eerlijk in een team samenwerken als je elkaar niet kent en niet weet want anderen bezighoudt of drijft?

Daarom is een coachende vorm van management beter. Daarbij geef je als manager grote vrijheden aan je teamleden (niet: je ‘ondergeschikten’). Dan begeleid je namelijk je mensen en ontwikkel je teamleden die zelfstandig kunnen gaan werken. Met coachend management kom je al heel dicht in de buurt van leiden. Want leiden en managen zijn op zich totaal verschillende zaken.

Goedwillende lijders
Managers die al hun energie steken in het voortduwen van hun organisatie en vaak het gevoel hebben dat zij aan een dood paard trekken, zijn vaak erg goedwillende lijders. Er zijn wel mensen die leiding geven en niet authentiek en integer zijn, maar in mijn definitie van leiderschap komen de woorden energie, inspiratie, authenticiteit en integriteit voor. Dan is er pas sprake van een echte leider. Maar die zijn dus schaars.

Ik ben ervan overtuigd dat relativeringsvermogen en zelfkennis essentiële eigenschappen zijn om authentiek te zijn, hetgeen dus een basiskenmerk van echte leiders is. En daar zou ik ook nog humor aan willen toevoegen. Een humoristische leider  met durf, zelfkennis en sterke waarden is automatisch authentiek. Met zulke mensen is het leuk werken. En een energie dat het geeft! Dat is nou inspireren.

Geen ondersteuning van een hoofdkantoor, geen ervaring en geen gezond verstand. Dat was de bagage van twee Nederlandse uitgevers, begin jaren ’90 in het roerige Rusland. Wat ze wel hadden? Doorzettingsvermogen, onorthodoxe ideeën en ondernemerszin.

Weg uit Heerlen
“Als je zoals ik opgroeit in het afschuwelijke Heerlen”, zegt de succesvolle Van Gaal tijdens de Week van de Ondernemer, “wil je maar één ding: daar zo snel mogelijk weg zien te komen. Nog voordat ik mijn middelbare-schooldiploma had opgehaald, was ik al verhuisd naar Amsterdam. Want daar gebeurde het! En ik raakte prompt zwanger van de eerste Amerikaan die ik tegenkwam. Dat kun je dus moeilijk een succesvol begin noemen…”

Veel geluk
Via uitgeverij VNU belandde ze met collega Derk Sauer in 1990 in Rusland. “In het eerste jaar hadden we één titel. Een paar jaar later twintig. Men vond dat wij ontzettend veel geluk hadden gehad. Nou… Dat viel heel erg mee. We concurreerden met heel veel andere buitenlandse uitgevers, die er hun mensen de allerbeste steun gaven. Ons startkapitaal bestond uit slechts honderdduizend dollar. Maar wij waren uiteindelijk wél de enige van al die uitgevers die is overgebleven. De rest was allemaal verdwenen.”

Drie succesfactoren
Het succes kwam voort uit drie factoren, aldus Van Gaal. “Eerst, toen we er nog voor VNU zaten, konden we aan het hoofdkantoor in Nederland niet overbrengen wat hier gaande was. Men dacht dat Russen ook westerlingen waren. Nee, dat zijn ze niet. Dat merkten we wel bij onze dagelijkse omgang met Russische partners van VNU – vreselijk. Toen VNU ermee stopte en ons terug wilde halen naar een mooie baan in Nederland, bleven we. We gingen het zelf, op onze eigen manier doen. We stonden constant op de werkvloer, kregen talloze ideeën en konden die direct uitvoeren. Zonder overleg te hoeven voeren met een hoofdkantoor.”

Ondenkbaar
“Factor twee was ons gebrek aan ervaring. Toen ik in Rusland kwam, had ik vanaf mijn middelbare school geen boek meer ingekeken. Derk trouwens evenmin. Onze opleiding en ervaring was helemaal niks in vergelijking met die van onze concurrenten. Maar we hadden wel een grote bek en konden dankzij ons gebrek aan bagage het ondenkbare bedenken. Zoals met de distributie: bij VNU moest dat via de staatsdistributeur lopen. Een vreselijke bureaucratie.”

“We pakten het anders aan. Je had toen hele horden jochies in Moskou die bij verkeerslichten en in de metro bananen verkochten. Ik vroeg ze of ze onze bladen – waaronder Playboy en Cosmo – wilden verkopen. Kregen ze één doos gratis en moesten ze voor de andere dozen direct betalen. In no time hadden we al honderd van die jongens rondlopen! Terzijde: drie van die jochies behoren nu tot de top-7 distributeurs van Rusland… Oh, en we richtten toen ook een gratis dagblad op, waarbij we onze inkomsten uit de advertenties haalden. Vijf jaar vóórdat dit elders in de wereld werd gedaan.”

Dood of gladiolen
“Ik heb in de tien jaar dat ik in Rusland ontzettende achtbaantijden meegemaakt. Tien jaar terug heb ik 200 mensen moeten ontslaan omdat de banken failliet gingen. We hebben regeringscoupes en bedreigingen van de maffia meegemaakt. Maar ik heb geen seconde gedacht: het is genoeg geweest. Het hoorde erbij. De dood of de gladiolen. Geen gezond verstand dus.”

nl.wikipedia.org/wiki/Annemarie_van_Gaal

Survival of the happiest, daar gaat het om. Geef mij maar een bedrijf vol blije eikels, want dat vind ik een eretitel. Geld maakt niet gelukkig, maar omgekeerd maakt in organisaties geluk wel geld. Daarom zijn sprankeling en inspiratie zo belangrijk voor de creatieve ondernemer.

Hoe laat je een bedrijf sprankelen? Gouden regel nummer één: stel de klant in alles centraal. Ik geef meteen toe dat dat makkelijker gezegd is dan gedaan. Want als je nadenkt over hoe je de klant centraal kunt stellen, stel je hem niet centraal. Om dat wel te doen, moet je hem fysiek raadplegen.

Klanten dromen
Als klanten het gevoel hebben dat je ze serieus neemt, verwerf je als leverancier een positie die op meer is gebaseerd dan alleen prijs en product. Plannen die over klanten worden gemaakt, gaan vaak uit van wat de klant nu al aanschaft en niet van de potentie of van de wensen en ambities van de klant. Zoek uit waar je klanten van dromen en wat ze werkelijk willen!

Business Dialogues zijn een machtig middel om samen met hen een uitstekende band te scheppen en hen meer te laten vertellen over de drijfveren van hun organisatie. Zulke dialogen zijn zeer zorgvuldig uitgestippelde en geënsceneerde bijeenkomsten tussen leverancier en klant. Het zijn sprankelende bijeenkomsten die enorm veel nieuwe business opleveren. Het is samen met de klant werken aan een nieuwe relatie die langer standhoudt.

Blije eikels
De andere kant van het verhaal wordt gevormd door de medewerkers binnen je onderneming. Zij vormen met z’n allen het bedrijf en dat zijn de mensen – of althans een deel daarvan – waarmee je klanten in contact staan. Dus kunnen je medewerkers maar beter vrolijke, gelukkige, geïnspireerde mensen zijn. Blije eikels, zeg maar. Mensen – op elk niveau – die van hun werk een feestje maken door de leukste postbode te zijn of de vriendelijkste receptioniste. Zulke mensen hebben een enorme impact op de organisatie en geloof mij maar, iedereen vindt ze leuk.

Stel je voor dat je als klant een bedrijf belt en je wordt te woord gestaan door een heel charmante telefoniste of secretaresse en vervolgens krijg je degene die je nodig hebt en die is ook al hoorbaar in een goed humeur… daar word je zelf ook vrolijk van. Bovendien voel je je als klant dan serieus genomen. Heel belangrijk. En dat effect bereik je nooit met mensen die heel ernstig zijn, nooit grapjes maken of lachen en dus eigenlijk somber klinken.

75.000 uur werken
Waarom wordt er dan niet meer aandacht besteed aan dat geluksgevoel van medewerkers? Denk erom, een mens werkt gedurende zijn arbeidzame leven zo’n 75.000 uur! Dat is bepaald niet niks. Dus het maakt nogal wat uit of je – met alle ups en downs, leuke en minder leuke klusjes die we allemaal in ons werk meemaken of moeten doen – die uren louter ziet als een plicht, iets wat nu eenmaal moet, of dat je het leuk vindt wat je al die tijd doet, een prettige tijdsbesteding.

Ik haal in dit verband twee dingen aan uit de boeken van Manfred Kets de Vries. In één daarvan beschrijft hij en oud Chinees gezegde dat luidt: ‘Geluk bestaat uit drie dingen: iemand om van te houden, iets om te doen en iets om op te hopen’. En het tweede is: ‘Mensen die geluk gelijkschakelen aan succes (rijkdom, positie en macht) zullen nooit voldoende succes hebben om gelukkig te zijn’. Dit laatste omdat als je eenmaal de gewenste rijkdom, positie of macht bereikt, je meteen op zoek gaat naar meer. Het eerste geeft aan dat mensen gelukkig zijn als hun leven een doel heeft.

Vraag naar geluk
Waarom wordt er dan zo weinig aandacht aan het geluk van medewerkers besteed? Waarom wordt daar eigenlijk slechts zelden naar gevraagd? Omdat de tegenvraag is: wat is geluk dan precies? Je zult het streven naar geluk nooit als onderdeel op een beoordelingsformulier vinden omdat het onmiddellijk om definities vraagt. De moeilijke definitiekwestie is weliswaar een drogreden, maar wel de oorzaak waarom zulke belangrijke vragen niet worden gesteld.

Ik zeg: doe dat nou maar wel, want blije eikels (ik houd aan die term vast) zijn de kurk waarop organisaties drijven. Vergis je niet, deze mensen zijn wél kritisch op hun omgeving! Dus je moet ze koesteren. Bovendien kosten ze geld. Pardon? Ja, maar het goede nieuws is dat ze veel meer opleveren dan ze kosten. Dus zorg voor blije eikels in je organisatie, ook op managementniveau!

Ze bestaan!
Dan blijft de vraag: bestaan er wel sprankelende bedrijven? Veel mensen vinden dat Apple een goed voorbeeld is. Daar maken ze producten die sprankelen en inspireren. Neem de iPod. Er bestonden al mp3-spelers toen die op de markt kwam. En hij was nog duurder ook! Toch gingen de iPods als zoete broodjes over de toonbank. Consumenten willen op de een of andere manier bij dat bedrijf en bij die producten horen. Omdat ze sprankelen. Het kan dus wel.

Om te beginnen even tegen een heilig huisje aan schoppen: uw klant ís in principe helemaal niet geïnteresseerd in uw product of dienst. Hij neemt het wel af, maar niet omdat hij u zo aardig vindt. Het is voor hem een noodzakelijk kwaad (het kost immers geld) om zijn doel te bereiken. En dat doel is wat ú helder moet zien te maken. Zorg daarom altijd voor een ijzersterke propositie, ofwel een belofte die het doel van uw klant kan waarmaken.

Boodschap overbrengen
Mensen houden niet van hokjes. Ze willen geen etiket op hun voorhoofd, dat eenduidig vertelt wie ze zijn. Gek genoeg zijn bedrijven juist dol op etiketten – zolang deze positief zijn, wel te verstaan. Als zij bekend staan als bijvoorbeeld de goedkoopste, beste of snelste zijn ze daar uitermate blij mee. Toch denken maar weinig bedrijven goed na waarvoor ze willen staan. En er zijn nóg minder bedrijven, die hun boodschap in een paar woorden weten over te brengen.

Een paar voorbeelden. Zo staat Dell voor goed en voordelig en probeert Eneco de belofte duurzaam te promoten. De autobranche heeft veel voorbeelden: Mercedes is degelijk, Volvo staat voor veiligheid, BMW voor betrouwbaarheid (en Alfa Romeo, jaren gelden, voor roesten in de folder). Porsche is, zoals iedereen weet, snel. Alleen Opel, waar staat Opel voor? Wie het weet mag het zeggen. Maar dit is voor Opel wel een gemiste kans.

Aansluiten bij wensen
Een goede propositie krijgt u niet zo maar. U moet er uw doelgroep langzaam maar zeker én heel consistent van zien te doordringen. Dat is het vertrekpunt voor al uw contacten met klanten en andere relaties. Wat heeft u anders aan een top-20 procent doelgroep als uw propositie niet aansluit bij hun wensen? Waarom zou u geld uitgeven om wereldberoemd te worden, als u uw klanten geen voordeel te bieden heeft? Met een goede propositie vertelt u in twee (hooguit vier!) woorden wat u doet en wat uw toegevoegde waarde is. Hou het dus kort – maar wel krachtig!

Het gaat er dus om te weten te komen wat uw klant nu eigenlijk met uw product of doel wil bereiken. Vertaal dus uw product dus naar zijn voordeel. Ons bedrijf doet dat ook. Ik geef enkele voorbeelden van onze producten en voordelen voor de klant.

Product                         ->  Voordeel klant
Telemarketing             ->  Meer nieuwe klanten
Doelgroepanalyse        ->  30 procent meer respons
Afspraak                         ->  Meer orders
Projectmanagement   ->  Zorgen om acquisitieproces zijn goed ondergebracht

Oké, de laatste propositie is eigenlijk net even te lang. Ook wij blijven doorleren. En zoals ik al eerder zei, we moeten die belofte wel waar zien te maken. Daarbij mag de belofte best tot de verbeelding spreken. ‘Omzetvergroters’ is daar één van. Deze wordt door onze klanten altijd met een glimlach begroet. Ja, wie wil er nu geen omzetgroei? Daarna mogen we verder verklaren hoe we denken dat we dit gaan realiseren.

Ken de verschillen
Dat kunt u ook. Denk daarbij na over die nadere uitleg. Presenteer uw producten en diensten zo helder mogelijk. Zorg ervoor dat u weet wat de verschillen zijn ten opzichte van de concurrent. En voordat u bij de klant op bezoek gaat, overleg met uw account managers en verkopers over uw propositie. Zij kunnen u niet alleen helpen, maar voelen zich daardoor ook beter betrokken bij de uw organisatie. Zo helpen zij u ook met het beter uitdragen van uw belofte.

John D. Rockefeller droeg in zijn handel drie disciplines uit: stelt voortdurend de juiste prioriteiten, zorg voor cijfers over alle processen en creëer ritme. Ga dus uit van vaste patronen! Het bracht de zakenman annex industrieel en oliegigant (mede-oprichter van Standard Oil) aan de top van elke financiële ranglijst. Want verkopen kon hij als geen ander. Gerelateerd naar huidige maatstaven is vergeleken met hem zelfs Bill Gates een kleine jongen…

Tips
• Creëer teams
• Plan vaste dagen
• Maak er een wedstrijd van

Orde in chaos
Nee, natuurlijk zal bijna niemand het schoppen tot de orde van grootte van Rockefeller. Maar dit maakt zijn disciplines niet minder waar. Ze zijn in nagenoeg alle ondernemingen toe te passen.

Want elk bedrijf kent veel processen en actiepunten. Innovaties, nieuwe kansen en problemen komen continu langs. Als u orde wilt scheppen in deze chaos, is het nodig prioriteiten te bepalen. Makkelijk genoeg, zult u misschien zeggen. Maar mogelijk merkt u ook dat prioriteiten soms overschaduwd dreigen te raken door de begrijpelijke waan van de dag. Dan blijkt het bepalen van prioriteiten één ding, maar komt u aan het bewaken ervan niet toe. En voor u het weet is er weer een maand voorbij.

Concrete afspraken
Succesvolle bedrijven brengen ritme aan. In de industriële processen, in rapportages en in werkzaamheden. Bij ritme horen ook duidelijkheid en concrete afspraken. Als een verkoper wordt gevraagd om ‘vaker’ te bellen met bestaande klanten, kan hij dat door de drukte van de dag wel eens uitstellen tot later die dag, die week en nog later. Als hem echter wordt gezegd elke dag te beginnen met het bellen van vier bestaande klanten, ontstaat er ritme – en uiteindelijk ook routine.

Dit is niet bedoeld om hem te controleren, maar om inzicht te krijgen in hun voortgang. En om de verkoper de verantwoordelijkheid te geven om zelf bij te sturen. Het ritme dwingt hem tot het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten.

Voorbeeld: IBM
Terzijde: het kan geen kwaad u in de positie van uw verkoper te verplaatsen. Dat deed IBM ook eens, in 2003. Een nieuwe directeur – verantwoordelijk voor IBM wereldwijd – moest bij het ietwat ingedutte en op zichzelf gerichte bedrijf nieuw leven inblazen. Hij deed dat op een onconventionele manier. Alle, maar dan ook werkelijke alle directeuren werden verplicht elke week vijf klanten en vijf prospects te bellen en hen drie vragen te stellen: hoe is de situatie in jouw markt, welke ontwikkelingen verwacht je en wat vindt jij van IBM? Elke vrijdag voor twaalf uur moesten die directeuren melden wat ze geleerd hadden. Direct na het weekend kregen ze daar feedback op. Met dit alles kregen ze weer zicht op de markt. En binnen een maand of drie was IBM ook nieuw leven ingeblazen. Dankzij het afgedwongen ritme en de planning.

Strategie
Voor het creëren van ritme is een prima strategie in te voeren. Stel groepen samen met mensen die dezelfde taken uitvoeren, zoals het maken van afspraken voor verkopers. Laat ze samen met elkaar in één ruimte zitten – en doordat ze hun ervaringen met elkaar delen, wordt koude acquisitie een stuk leuker.

Een vaste planning van dagdelen voor bepaalde handelingen is onontbeerlijk voor het verkrijgen van ritme. Andere afspraken mogen op die tijdstippen niet gemaakt worden.

En zorg er ook voor dat het een extra uitdaging oplevert, want ieder mens wil graag winnen. Zeker in commerciële functies. Het is daarom van belang onderlinge resultaten goed bij te houden en goede prestaties te belonen.

Eigen ervaringen
In onze eigen praktijk hebben wij met één van onze klanten het volgende afgesproken over onze doelstellingen:
• per 1.000 adressen maken we 70 afspraken die voldoen aan bepaalde criteria
• bij 2.500 bedrijven achterhalen wij relevante data, zoals de namen van de beslissers, het achterhalen van namen van concurrenten en het omzetpotentieel
• onze verkopers scoren binnen twee maanden per zeven afspraken drie orders

Met deze cijfers kan onze klant overweg. Hij kan hier op sturen. En hij kan ons er op afrekenen, als wij het afgesproken ritme niet vasthouden.

De zaterdagkranten staan er nu weliswaar wat minder bol van dan een jaar geleden, maar je komt ze nog steeds tegen: personeelsadvertenties van bedrijven die een account manager annex acquisiteur zoeken. Of andersom. En ik geef toe, het zou fantastisch zijn als mensen zulke taken succesvol in één persoon zouden kunnen verenigen. Maar dat lukt niet. Want een acquisiteur is een jager en een account manager een bewaker.

Inrichting verkoopapparaat
Dit gegeven is bepalend voor de inrichting van uw verkoopapparaat. Het is natuurlijk ook van invloed op de keuze voor uw medewerkers. Veel succesvolle en snelgroeiende bedrijven weten dit. Zij maken een splitsing tussen acquisitie enerzijds en verkoop of account management anderzijds. Bijvoorbeeld www.monsterboard.nl heeft die scheiding in aparte structuren uitstekend doorgevoerd.

De belangrijkste eigenschap van een acquisiteur is dat hij deuren opent. Hij neemt risico’s, is snel, energiek en extravert. Een vlotte babbel dus, heel kort samengevat. Een account manager is daarentegen rustiger, denkt meer in structuren en is betrouwbaarder in de zin dat een afspraak voor hem een vaststaand gegeven is.

Combinaties werken zelden
Die zaken zijn dus niet te verenigen. En als daar toch een poging toe wordt gewaagd, volgt er al snel een probleem. Als de account manager ook de taken van een acquisiteur heeft, zal er te weinig opvolging zijn op leads – en als gevolg daarvan te weinig nieuwe klanten. Logisch, want de account manager richt zich het beste op het onderhouden van de relaties met de bestaande klanten. En andersom is een acquisiteur die ook accounts moet managen in dat laatste veelal minder succesvol. Hij heeft daar het geduld noch het karakter voor. En de lapmiddelen die bij een combinatie van functies wel eens worden ingezet, werken slechts zelden.

Tips
• Besef dat acquisitie een vak apart is
• Als het uitbesteden van acquisitie niet haalbaar is, reserveer dan tijd waarbij alle account managers tegelijk aan de slag gaan
• Een goede training verdient zich terug, want een goed eerste gesprek kan bepalen of u wel of niet bij een grote prospect aan tafel komt

Gelukkig
Ik geef toe, ik formuleer nogal kort door de bocht. Maar ik zie in mijn eigen praktijk dat zo’n scheiding van functies en verantwoordelijkheden succesvol is. Geef daarom de acquisiteur als doel om per week een x-aantal afspraken te maken met bedrijven die aan bepaalde criteria voldoen, zoals uw top-20 procent doelgroep. Daarmee zet hij deuren open voor uw account manager. En die moet vervolgens binnen twee maanden drie afspraken van de tien zien te verzilveren in omzet. Of u besteedt het afspraken maken uit aan een bureau. U loopt relatief weinig risico, want u betaalt per gekwalificeerde afspraak. Op deze manier benut u de kwaliteiten van uw medewerkers op zijn best. En daar zijn niet alleen zij gelukkig mee, maar bent u dat ook.