De zomer is voor veel ondernemers een rustiger tijd die naar bezinning over de toekomst leidt. Nu de markt weer aantrekt, liggen er na die zomer volop kansen. En dus zijn veel ondernemers bezig met de voorbereidingen om de ‘klant van september’ te veroveren.

Klanten lopen in deze tijd niet vanzelfsprekend binnen zodra bedrijven hun deuren openzetten. Het binnenhalen van ‘new business’ vergt veel creativiteit. De plannen van succesvolle ondernemers bewijzen het. Is uw plan al klaar?

De MKB Servicedesk, partner van Ondernemen. Juist nu!, is benieuwd naar uw antwoord. Zij voeren een onderzoek uit naar het gedrag van ondernemers en de vragen waarmee zij in hun maag zitten.

“Wij zijn een vraaggestuurde website die op veel gebieden actief is. Binnenkort sluit de marketingdesk zich aan bij deze groep”, zegt Liesette Hensen, marketing manager MKB Servicedesk. “Wij willen graag weten wat de behoefte van ondernemers is, om straks goed voorbereid te zijn op de vragen die binnenkomen.”

De ondernemers die meedoen aan het 5 tot 10 minuut durende onderzoek maken kans op het boek ‘Kloteklanten’ van Egbert Jan van Bel. Ook helpt u medeondernemers en wellicht uzelf als u ooit vragen heeft met betrekking tot marketing. Doe mee! Vul hier de vragen in.

www.mkbservicedesk.nl

“Werk moet het leukste zijn dat je met kleren aan kunt doen”, stelt René C. W. Boender – brain agent & trendteller. “Het draait allemaal om business happiness. Het bedrijfsleven is het plezier kwijt, de dubbele L van lachen en leren moet weer in ’t werk-DNA komen. Zorg dat de fun terugkomt. Geloof me: dat leidt tot betere communicatie én resultaten.”

Boender werkt voor de grootste bedrijven, maar is ook lokaal actief. Hij is sterk in metaforen waardoor hij serieuze zaken op een leuke manier belicht. Geen trend ontgaat hem. Daardoor kan hij captains of industries het toekomstbeeld schetsen en de te nemen stappen voorleggen. En de kracht van alles? “Goede communicatie”, aldus de inspirator.

Boender – die tijdens het interview ook zijn visie uitstraalt – is geen spat veranderd vergeleken met vroeger. “Dat zeggen mensen wel vaker als ik ze na jaren weer tegenkom. Het verschil is wel dat ik mijn visie nu deel met hoger geplaatste mensen in de zakenwereld.”

Eerst PAR dan SAR
Tijdens het interview in het atrium bij zijn klant Exact voelt Boender zich duidelijk thuis. “Je moet je ook thuis voelen op het werk. De topmensen binnen een bedrijf moeten gewoon eens een middag in het atrium of de kantine van het bedrijf gaan praten met de werknemers. Dan weet je direct wat er leeft, speelt en gevoeld wordt binnen je bedrijf. Dat versterkt voor alle partijen ook het gevoel van thuis zijn en erbij horen.”

Communicatie is volgens hem de sleutel die de deur naar succes opent. “Ken je de Wet van drie seconden, twaalf seconden & eternity?”, vraagt hij als we het daarover hebben. Hij legt uit: “Er is nooit een SAR zonder PAR. PAR staat voor Primaire Affectieve Reactie. Die neemt pakweg drie seconden in beslag en bepaalt of iemand jou en jouw boodschap interessant vindt. Bij ‘niet-interessant’ wordt je boodschap niet verder verwerkt en ben je je lead kwijt.”

Look & feel
“Een Secundaire Affectieve Reactie (SAR) kun je dan vergeten. Maar geef je binnen die eerste drie seconden iemand wél het gevoel interessant te zijn, dan krijg je nog twaalf seconden om de eerste ‘ja’ te onderbouwen en te bevestigen. In die tijd gaat het om je overall look & feel en je pay-off. Slaag je weer dan heb je vervolgens toegang tot de eternity. Zolang iemand je boeiend vindt of interessant of leuk, mag je blijven doorpraten. Dus als je wilt doorbreken, moet je door die eerste barrière heen. Lukt dat niet, dan heb je geen succes, laat staan sales. Bij het al dan niet krijgen van verkering werkt het net zo trouwens.”

Boender vindt het een must dat bedrijven dit weten. “Je moet tegenwoordig business happiness bij de klant brengen. Je kunt niet meer afwachten tot klanten naar je bedrijf komen om iets te kopen. Nee, je hebt een brengplicht. Bel ze op en vraag wat je voor ze kunt betekenen. Informeer ze over de nieuwste ontwikkelingen binnen je bedrijf. Het is zoals voormalig Amerikaans president John F. Kennedy ooit zei: ‘Ask not what your country can do for you, but what you can do for your country’. Daarnaast moet je jezelf ook ‘wanted’ maken. ‘Want marketing’ is een grote trend. Bedrijven zijn niet meer aan de macht. De klant is aan de macht.”

IQ, EQ en SQ
Bedrijven hebben zich vanwege die macht van de klant moeten aanpassen door steeds harder achter hen aan te rennen in plaats van andersom. Alleen, hoe krijg je ze te pakken? In gedachte is bij veel ondernemers IQ nog altijd de belangrijkste eigenschap om succesvol te zijn. “Een oude gedachte”, zegt de inspirator. “Zorg dat je emotioneel betrokken blijft bij je onderneming. Het moet vanuit het hart komen. We zijn gewend te veel met het hoofd te doen. Pak zaken niet alleen aan met je IQ, maar vanuit je EQ en vervolgens vanuit je SQ (spirituele intelligentie). Vrouwen zijn daar vaak beter in, dus het loont de moeite meer te leren denken zoals zij doen. Aankoopbeslissingen worden bijvoorbeeld veelal genomen op emotioneel en spiritueel niveau. Veel vrouwen zijn daarin beter onderlegd. Daar moeten merken en bedrijven handiger op inspelen.”

Hij vervolgt: “We doen te veel en te vaak de dingen die we moeten doen op onze oude vertrouwde wijze. Maar naar mijn mening is routine is de killer inside. Zoek je bestemming. We staan nu te veel routinematig in het leven. Dat is aan de ene kant makkelijk, maar je komt er weinig verder mee. De comfortzone is verslavend. Kom uit je schulp. Om het met Johan Cruijff te zeggen: ‘je moet zijn waar de bal gaat komen, niet waar die al is’. De wereld gaat zo snel en de ontwikkelingen razen voorbij. Dus wat doe je? Wacht je tot de storm voorbij is, of leer je dansen in de regen…?”

De komende tijd kunt u onze nieuwe expert Renë C. W. Boender volgen via Ondernemen. Juist nu! 

www.greatopp0rtunities.eu

CFO’s van ondernemingen en financieel direc- teuren bij bedrijven moeten een partner voor de business zijn en de blik meer naar buiten richten. Hun rol in het bedrijfsleven is door de crisis sterk veranderd. Dat is althans de vaste overtuiging van Pierre-Jean Sivignon, sinds juni 2005 de financiële topman van Philips.

Na de eerste crisismaatregelen, zoals kostenbesparingen en strak cashmanagement, moet de CFO zich volgens Sivignon nu op de toekomst richten. Hij moet met de aandeelhouders praten, weten wat er leeft door veel bij klanten te zijn en via hr-management waarborgen dat er ook straks voldoende toptalent is. Sivignon maakt een onderscheid tussen de rol van de financiële topman als riskcontroller en als riskmanager.

 
Als riskcontroller kan de CFO de CEO van bepaalde risico’s weerhouden, maar daar stopt dan zijn verantwoordelijkheid. Als riskmanager gaat hij verder. Dan kan hij bijvoorbeeld zeggen: “Nee dat risico kunnen we niet nemen, maar als je het op deze manier inricht dan kan het wel.” In een interview in Financieel Management stelt de CFO van Philips: “Je moet genoeg van de businessmodellen weten om risico’s te managen en acceptabel te maken voor het bedrijf. Dat is voor mij het verschil tussen een riskcontroller en riskmanager.”

Meer tijd met klanten

Een CFO kan in de visie van Sivignon op drie manier nauwer verbonden zijn met de business van het bedrijf waar hij werkt. Meer tijd doorbrengen met klanten – met name met collega-CFO’s van klanten – staat voor hem op de eerste plaats. “Dat heeft”, zegt hij, “twee voordelen: je leert de klanten van je eigen business kennen en krijgt zodoende de blik van een insider. Als je de problemen van klanten leert begrijpen, krijg je ook beter zicht op je eigen problemen.”

Ten tweede moeten CFO’s het businessmodel van iedere key unit begrijpen – de split tussen vaste en variabele kosten. “Als je dit systematisch door de hele organisatie heen doet, dring je door tot de kern van de business”, aldus Sivignon die ‘risk’ een steeds belangrijker wordende derde dimensie noemt. Als deel van de coporate governance (regels voor het goed, efficiënt en verantwoord leiden van een onderneming en de relatie met alle stakeholders; red.) in verschillende landen moet de CFO de aandeelhouders inlichten over de risico’s is die hij managet.

“Bij Philips vragen we sinds dit jaar de managementteams van alle businessunits te kijken naar de risico’s die bij hun business horen en de maatregelen die ze hebben getroffen om ze te managen”, vertelt Sivignon. Dit als onderdeel van de strategische review. Dat brengt je als CFO in de ogen van Sivignon meer en dichter bij de business. Hij is zich bewust van het feit dat het onzekerheidsniveau dramatisch is gestegen terwijl het zichtbaarheidsniveau juist dramatisch is gedaald.

Onzekerheden niet verbergen

Sivignon: “Dat maakt het runnen van de business steeds moeilijker. Daarom is het goed om te zeggen dat je een zeker risico hebt en niet weet hoe je het moet kwantificeren en uiteindelijk controleren. In zo’n situatie moet je transparant zijn. In de laatste anderhalf jaar hebben we door de crisis geleerd anders met aandeelhouders om te gaan. Als je die probeert het gevoel te geven dat jij alles weet, worden ze nerveus. Ze willen juist horen op welke terreinen er onzekerheden zijn. En dan maken ze zelf de beslissing om wel of niet te beleggen in je aandeel. We zitten in een tijd waarin onzekerheden bijna onvermijdelijk zijn. Je moet ze niet verbergen, juist dan word je kwetsbaar.”

“Zelf besteed ik zo’n zes tot acht volle weken aan aandeelhouders. Ieder kwartaal ben ik op zijn minst een week op pad, maar ik spreek aandeelhouders ook via conference calls en one-on-one’s. Die tijd is waarschijnlijk toegenomen. In crisistijd moet je meer tijd besteden aan aandeelhouders. Ik hou niet bij hoeveel tijd ik besteed aan de klant. Ik ben van mening dat er al voor de crisis waarschuwingen waren te horen bij onze klanten.”

Managers onder druk

De financiële topman van Philips beseft dat managers het vaak moeilijk vinden om met onzekerheden om te gaan: “Ze staan onder druk”, beaamt hij. “Hun baan kan op het spel staan, of hun bonus of reputatie – allerlei elementen kunnen meespelen. Maar mijn visie is dat er nooit een beter moment is geweest dan nu om transparant te zijn. In moeilijke tijden wordt dit meer geaccepteerd. Je hebt ook geen keuze. Als de risico’s zich materialiseren, vind je jezelf – ongeacht de uitgangspositie – in een veel moeilijker positie dan wanneer je transparant was geweest. De realiteit is dat je positie beter is wanneer je vanaf het begin open bent geweest.”

Moet een CFO of financieel directeur dan de rol spelen van iemand die de regels handhaaft of van iemand die helpt bij het volgen daarvan? Volgens Sivignon zijn beide rolmodellen nodig: “Er zijn nog industrieën waar je jezelf kunt profileren als topgun als je de systemen goed beheerst. Je moet de processen beheersen, de cost of control is belangrijk. Er wordt echter steeds vaker gevraagd om beide te kunnen. Je wordt gevraagd businesspartner te zijn, dat wordt belangrijker. Het is moeilijk om tegenwoordig nog CFO te zijn zonder gevoel voor de business.”

Kalo Bagijn (38) en Thierry Schaap (38) zetten in 2000 de beleggingswereld op z’n kop met Binck Bank. Sinds januari 2010 doen zij precies hetzelfde in de pensioen- en verzekeringswereld met Brand New Day. “Hier liggen dezelfde kansen als destijds bij Binck Bank”, stelt Bagijn.

“Met de naam ‘Brand New Day’ willen we duidelijk maken dat er een nieuw financieel tijdperk is aangebroken. Een helder, eerlijk en open tijdperk”, aldus de succesvolle ondernemer.

Visie
De belangrijkste reden om Binck Bank en Brand New Day op te richten is volgens Bagijn niet primair het eigen financiële gewin, maar een intrinsieke hekel aan de houding en werkwijze van de traditionele financiële wereld. “De percentages die bedrijven in de financiële wereld rekenen voor hun diensten zijn extreem hoog. Het toont aan dat deze bedrijven niet de klanten voorop stellen, maar hun winst.”

Hij vervolgt: “Voor wij met Binck Bank op de markt kwamen, rekenden bedrijven in de beleggingswereld anderhalf procent provisie. Wij hebben de markt op z’n kop gezet door slechts 0,1 procent provisie te rekenen voor onze dienstverlening.”

Op dit moment belegt circa zeventig procent van de consumenten via Binck Bank en is het bedrijf nummer één in de markt. “In 2003 brachten wij Binck Bank op de beurs. Na jarenlang succes en de overname van onze grootste concurrent Alex, hadden wij onze persoonlijke ambities verwezenlijkt. Tijd dus voor iets nieuws”, zegt de ondernemer.

Volgende hoofdstuk
Na een kleine rustperiode voelt Bagijn de drang om weer een markt op z’n kop te zetten. Hij heeft een aantal ideeën die hij eerst voorlegt aan twintig accountants. Bagijn: “Na kennis te hebben genomen van doelgroepbanken uit Duitsland, dacht ik dat een doelgroepbank gericht op zzp’ers een goed idee was. Vijftien van de twintig accountants dachten daar echter anders over. Zij zagen de meeste kansen in de verzekering- en pensioenmarkt.”

“Vervolgens heb ik mij in die markt verdiept. En wéér kwam ik soortgelijke constructies tegen als in de beleggingswereld. ook in deze markt van zeven miljoen klanten rekenen de dienstverlenende bedrijven hoge kosten voor hun diensten. Met mijn visie en ambitie was direct duidelijk: ik ga hier een goed product voor de consument neerzetten. We begonnen in januari 2009 met de voorbereidingen en lanceerden exact een jaar later, in januari van dit jaar, het nieuwe bedrijf Brand New Day.”

De crisis en toekomst
En de crisis? Bagijn laat zich er niet door leiden. “Het vertrouwen van de consument in de financiële wereld is tijdens de crisis afgenomen. En terecht. Het is pijnlijk duidelijk geworden dat banken sturen op aandeelhouders en niet op klanten. Dat speelt onze ambitie natuurlijk wel in de kaart.”

Uiteraard zijn veel bedrijven niet blij met de komst van Bagijn en Schaap in de volgende financiële markt. “Logisch. Wij delen ook hier een klap uit. Maar eindelijk staat de consument weer voorop in de markt”, aldus Bagijn.

En weer lijkt er voor zijn nieuwe bedrijf, net als met Binck Bank, een grote toekomst weggelegd. “Het bedrijf heeft een grote potentie. Ik kan nog niets concreets over de resultaten van het eerste half jaar zeggen, maar het overtreft onze verwachtingen”, zegt de algemeen directeur content. “Wij investeren non-stop in de kwaliteit van ons product en zullen het aantal producten in de toekomst ook uitbreiden. Steeds weer met dezelfde ambitie: de markt op z’n kop zetten en van de consument een speerpunt maken.”

www.brandnewday.nl

“De klant is belangrijker dan ooit”, stelt drs. Jos Burgers – voormalig bedrijfsadviseur strategie, marketing en klantgerichtheid. Tegenwoordig richt hij zich volledig op het schrijven van boeken en het geven van presentaties, workshops en seminars.

“Ik houd mijn publiek een spiegel voor. Laat mensen anders kijken naar hun werk en humor is daarbij een belangrijk wapen”, aldus Burgers. “De meeste mensen vinden zichzelf klantgericht, maar komen daar gedurende mijn toespraak toch op terug. Het kan vaak nog véél klantgerichter.”

“Als ik in een zaal vraag: wie is niet klantgericht? Dan steekt niemand zijn hand op. Vraag ik vervolgens wie er collega’s kent die niet klantgericht zijn, dan steekt de halve zaal hun hand omhoog. En aan het einde van mijn presentaties schamen mensen zich soms dat zij hun hand hebben opgestoken.”

Vraag achter de vraag vinden
Burgers legt uit dat bedrijven vaak onbewust hun klanten niet op de goede manier van dienst zijn. “Helpen is namelijk niet doen wat de klant vraagt. Dat klinkt gek, maar je moet de vraag achter de vraag van de klant vinden om hem of haar echt te helpen.”

Om het te verduidelijken, geeft hij een voorbeeld: “Als een klant belt of bij de toonbank een vraag stelt, proberen medewerkers van het bedrijf de klant zo snel mogelijk te antwoorden en van dienst te zijn. Maar daar hebben zij niet zo gek veel aan. Als je de achterliggende vraag vindt, help je de klant pas echt op lange termijn. Ik merk dat mensen dat het moeilijkste vinden.”

De twee elementen
“Er zijn twee elementen belangrijk voor succesvolle klantrelaties: klantgerichtheid en klantvriendelijkheid”, stelt Burgers. “Met klantvriendelijkheid bedoel ik het bejegenen van de klant. Dus ‘welkom meneer’, ‘goedemorgen’, enzovoort. Met klantgerichtheid bedoel ik het helpen van de klant. Maar wat is helpen? Het lijkt simpel, maar dat is het dus niet.”

Crisis
De crisis heeft het bedrijfsleven flink op de kop gezet. In alle factoren van ondernemen heeft verschuiving plaatsgevonden. Dat de situatie om een andere aanpak vraagt, klopt volgens Burgers niet helemaal: “Nee, klanten worden nu pas behandeld zoals ze eigenlijk altijd al behandeld moesten worden.”

“Voor de crisis kwamen klanten vanzelf, dus hoefde bedrijven hen niet zo te waarderen. Het geld kwam toch wel binnen Bedrijven grapten weleens dat het bedrijf zonder klanten goed liep. Klanten die belden, stoorde eigenlijk. Maar nu moeten zij de klant zoeken en aan zich binden Uiteindelijk heeft de crisis een positieve werking op klantgerichtheid en mijn verwachting is dat dát zich in de toekomst doorzet.”

Aanpak
Om de optimale relatie met klanten te bereiken, is het belangrijk om te weten wat zij willen. “Daarom zeg ik ook altijd: je moet gek zijn op klachten. Pas als je de klachten kent, kun je er wat aan doen. Mijn advies: stel je kwetsbaar op. Wacht niet op kritiek, maar vraag erom.”

“Als de klant vervolgens merkt dat er naar hem of haar geluisterd wordt, bouwt dat een band op. Je moet de klant zien als een ambassadeur. Als hij of zij positieve ervaringen met jouw bedrijf heeft, vertellen zij dat ook door.”

Social media zijn volgens Burgers een manier waarop je tegenwoordig heel snel een band kunt opbouwen met (potentiële) klanten. “Social media kunnen heel leerzaam zijn. Het zorgt ook nog eens voor snelle naamsbekendheid. Normaal vertelde je de positieve verhalen over ervaringen met een bedrijf op een verjaardag. Tegenwoordig deel je het met zesduizend mensen op internet.”

“Waarom heb jij voor jouw concurrenten gekozen? Ja, die kies je (on)bewust zelf! Want als jij een bedrijf begint met producten of diensten die al bestaan, levert op een manier zoals anderen dat ook doen en vergelijkbare prijzen han- teert, heb je véél concurrenten. Zorg dus dat je wordt ge- waardeerd door bewust te kiezen voor een onderscheidende manier van ondernemen.”

Denderend en met om de haverklap een bulderende lach spuit Jan van Setten,  managementcoach en entertrainer, de ene businesswijsheid na de andere. “Wat zeg je als een potentiële klant vraagt waarom hij met jou in zee zou moeten gaan?”

“Vroeger kletste ik met een noodgang mijn koffer leeg als mij die vraag werd gesteld”, zegt Jan. “Prijs, service, kwaliteit, de hele riedel. Soms was ik zelfs zo brutaal om te zeggen ‘omdat ik het ben’. Dat viel niet overal in even goede aarde, kan ik je zeggen. Punt is, dat je vaak niet goed naar je klant luistert tijdens zo’n gesprek. Je moet erachter zien te komen wat onderscheidend vermogen precies is in de ogen van je klant. Je bent zo bezig met wat je van plan was te zeggen en te doen, dat meer praat dan luistert.”

Wees minder interessant
“Jammer, dan mis je kansen. Wees zelf eens wat minder interessant en wat meer geïnteresseerd. Probeer eerst te achterhalen wat je klant vindt en wil en reageer dan pas. Dus als hij vraagt waarom hij zaken met jou zou moeten doen, is het juiste antwoord: ‘Dat weet ik nog niet, want ik ken u nog niet.’ Simpel hè? Dat antwoord verrast de klant en maakt hem nieuwsgierig.”

De entertrainer vindt het belangrijker om klantontevredenheids- onderzoeken te houden dan klanten te bevragen naar hun tevredenheid. Uit de gebruikelijke klanttevredenheidsonderzoeken komt namelijk toch altijd een zeventje als score naar voren. Beter is het om de achterdeur van je onderneming dicht te timmeren en ervoor te zorgen dat klanten niet weglopen. Want als je geen klanten kwijtraakt (maar wel nieuwe binnenhaalt) krijg je het vanzelf druk, is zijn stelling. Hij heeft daarom uitgedokterd wat de belangrijkste redenen zijn waarom klanten afscheid nemen van leveranciers.

De zeven belangrijkste redenen daarvoor zijn: gebrek aan aandacht, gebrek aan initiatief, afspraken niet nakomen, niet deskundig behandeld worden, klachten niet goed oplossen, niet meedenken en tot slot de prijs. “De moraal van het verhaal is”, zegt Jan, “dat er minder druk op de prijs staat als je de eerste zes punten op de juiste manier waarmaakt. Omgekeerd, als je de eerste zes punten niet goed invult, doet de prijs er ook  niet zoveel meer toe, dan denkt je klant ‘Bekijk het maar!’ En gaat naar een ander, die misschien evenveel rekent of zelfs meer, maar wel oplet, meedenkt en handelt.”

Reanimatie top-10
De tip die Jan ondernemers geeft die klanten hebben verloren is om na te gaan wie dat zijn en een ‘reanimatie top-10’ samen te stellen. En dan? “Dan ga je naar die klanten toe”, raadt hij aan. “Met de vraag waarom ze bij je zijn weggegaan. Ga niet in discussie over hun argumenten, maar luister gewoon naar wat ze te zeggen hebben. Vraag gerust door, maar laat hen het woord doen. Vervolgens bedank je ze hartelijk en ga je alles wat je hebt gehoord een rustig analyseren. Uit die analyse kun je twee conclusies trekken: je laat de klant verder met rust omdat het toch geen zin heeft daar nog moeite in te steken – overigens is ook niet elke klant jou waard, denk daaraan! – of er is nog wel een opening en jij verzint een verrassend aanbod om mee terug te komen.”

MOT en UBP
Een andere tip van managementcoach Jan van Setten is om MOT te zoeken met je klanten. Geen ruzie uiteraard, maar een Moment Of Truth. Zo’n moment ontstaat wanneer een klant in contact komt met je onderneming en je niveau van service en kwaliteit ervaart. Een positieve MOT brengt je als ondernemer dichter bij een ‘verzameling tevreden klanten’ met een hoge retentiegraad en herhalingsaankopen. Met een negatieve MOT raak je uiteraard klanten kwijt. Vooral omdat een MOT wordt beleefd als een uiterst belangrijke servicebeleving.

Jan: “Verder hebben veel bedrijven hebben voorzichzelf USP’s (Unique Selling Points) geformuleerd. Dat zijn de verkoopargumenten waar ze van vinden dat hun klanten niet omheen kunnen. Maar daarbij vergeten ze meestal dat de klant zelf wel uitmaakt waar hij wel of niet omheen kan en waar hij wel of niet blij van wordt. Daarom zie ik zelf meer in UBP’s ofwel Unique Buying Points. Die spelen rechtstreeks in op de behoefte van de klant. Omdat de meeste mensen – en dat zijn klanten nu eenmaal – het niet fijn vinden als ze iets wordt verkocht, maar onder de juiste omstandigheden wel graag iets willen kopen.”

CRM of Customer Relationship Management: dé technologie waarbij het voortdurend optimaliseren van alle contacten met de klant of relatie centraal staat. Het is niet alleen software, maar ook een visie waarbij klantloyaliteit uiteindelijk moet leiden tot klantrendement.

Deze visie leidt alleen tot resultaten als de ondernemer oprecht zijn klanten wil koesteren. Dat is voor een bedrijf niet altijd even makkelijk. Afstemming van de bedrijfsvoering op klantbehoeften kan namelijk diep ingrijpen in een organisatie.

Valkuilen
Resultaten zijn niet vanzelfsprekend als u een CRM systeem gebruikt. Er zullen aanpassingen in de bedrijfsvoering moeten worden gemaakt. Let daarbij goed op de onderstaande punten:

• weet wat CRM is én wat u ermee kunt. Pas dan kunt u een heldere strategie opstellen;
• stel de klant serieus(!) centraal. Alleen vanuit het oogpunt van het bedrijf handelen kan dus niet. Denk ook na vanuit het oogpunt van de klant. Probeer ze niet met ‘slimme’ verkooptrucjes spullen aan te praten;
• er moet voldoende draagvlak zijn onder de werknemers. Anders zal de omarming van de klanten alsnog falen.

Voordelen
Goed gebruik van CRM software leidt tot een betere stroomlijning van de processen met betrekking tot klantcontact. Dit leidt tot de volgende voordelen:

• verbetering van klantbeheer en serviceverlening;
• verhoging van efficiency van personeel,
• vergroting van financiële informatie over klanten;
• verkorting van de verkoopcyclus.

Nadelen
Vanzelfsprekend kleven er ook een aantal nadelen aan het gebruik van CRM software:

• de systeemeisen aan de pc worden hoger door zwaar gebruik van schijfruimte en werkgeheugen;
• naast de aanschaf van het pakket, wordt er een maandelijks onderhoudsabonnement berekend;
• de aanschaf van het juiste pakket is moeilijk te vinden. Het aanbod is gigantisch, waarbij elk pakket zijn eigen specificaties en voor- en nadelen heeft.

Tips bij het kiezen van een CRM systeem

• Inventariseer goed naar welke informatie van klanten u op zoek bent;
• ga na op welke wijze u wilt werken;
• maak gebruik van demoversies. De meeste aanbieders van CRM applicaties bieden deze aan.

Bron: MKB Servicedesk

Heeft u nog tips of adviezen over CRM? Reageer!

Vaste klanten zijn belangrijk voor de continuïteit van een bedrijf. Maar hoe zorg je ervoor dat je klanten ook klant blijven? Tevreden klanten blijken namelijk niet altijd trouw. Onderzoeken leren dat alleen ‘bijzonder tevreden’ klanten trouw zijn.

Is dat bij jou nog niet het geval? Dan is het tijd voor klantenbinding. Door bij de basis te beginnen en via verschillende wegen klanten op een ethisch verantwoorde en positieve manier te beïnvloeden, zal ook jouw bedrijf trouwere klanten krijgen.

Basis voor klantenbinding
De basis voor klantenbinding bestaat uit een aantal elementen:

• sterk merk
• marktconforme prijs
• betrouwbare leverancier met een goed imago
• het leveren van kwalitatief goede producten en diensten
• goede klantenservice waarbij de klant altijd het voordeel van de twijfel krijgt

Beïnvloeden van klantenbinding
Je kunt de klantenbinding op drie niveaus beïnvloeden:

Realiseren van financiële binding
Zorg dat klanten financieel voordeel halen uit het feit dat ze klant bij jou zijn. Voorbeelden: prijskortingen, beloningen, geld-terug-garanties, klantenkaarten. Voorbeeld: AH Bonuskaart.

Realiseren van sociale binding
Dit is eigenlijk een emotionele binding. De wijze waarop je communiceert met klanten is hierbij van grote invloed. Voorbeelden: intensief contact met klanten, wederzijds respect en vertrouwen, erbij willen horen. Voorbeeld: de klant altijd het voordeel van de twijfel geven.

Realiseren van structurele binding
Structurele binding heeft direct te maken met de levering van producten en diensten. Voorbeelden: producten en diensten op maat leveren, unieke producten en diensten leveren, toegevoegde waarde en extra’s bieden. Voorbeeld: autostoelen op maat kunnen kopen.

Beïnvloeding met behulp van loyaliteitsprogramma’s
Loyaliteitsprogramma’s zijn gericht op de opbouw van duurzame relaties met klanten. De doelstellingen van deze programma’s zijn:

• op korte termijn effectief en efficiënt verminderen van klantverloop
• op lange termijn maximaliseren van de klantentrouw
• behalen van meer omzet en winst uit bestaande klanten
• benutten van de klantrelatie voor de werving van nieuwe klanten

Soorten loyaliteitsprogramma’s

Spaaractie
Sparen van punten, coupons, zegels. Voorbeeld: Douwe Egberts-zegels.

Spaarprogramma
Spaaractie op lange termijn, zoals AirMiles en de spaarzegels van Shell.

Affiniteit
Gericht op het creëren van een gevoel van binding. Voorbeeld: Club Med en Diners Club.

Community
Creëren van een (virtuele) ontmoetingsplaats voor klanten met als doel deze te binden aan het bedrijf, product of merk. Voorbeeld: oudersvannu.nl, clubs.nl, tuinen.nl en libelle.nl.

Voordeelprogramma
Gericht op het geven van korting bij de onderneming of bij anderen. Voorbeeld: Bijenkorf klantenpas.

Clubprogramma
Affiniteitprogramma waarbij de klant lid wordt van een speciale club en daarvoor bepaalde voordelen ontvangt. Voorbeeld: Ikea Family Club.

Gegevens bijhouden met een CRM-systeem
Loyaliteitsprogramma’s zorgen niet alleen voor klantenbinding, maar je krijgt ook gegevens over het aankoopgedrag van klanten. En dus kun je beter inspelen op de behoeften van klanten. Een CRM-systeem (Customer Relation Management-systeem) is een goed middel om de gegevens bij te houden. Analyseer de gegevens en volg de koers naar klantenbinding!

Bron: www.mkbservicedesk.nl

Om waardevol te blijven, moet je eerst waardevol zijn. Dat kun je bereiken met Kleur Bekennen en Beter Bedienen, zoals ik in mijn vorige columns schreef. Dat zijn eenmalige activiteiten en daar loert gelijk het gevaar. Voor alles dat langer dat een paar maanden loopt, verliezen we ons enthousiasme. Daar is iets op verzonnen: Blijvend Verbeteren.

In mijn vorige columns schreef ik over het kiezen van uw doelgroep en een concrete klantbelofte. Vervolgens gebruikten we de klantbelofte om alle KIPpen, al uw Klant InteractiePunten na te lopen. Met de opdracht al deze punten zo aan te passen, dat u uw Klantbelofte waarmaakt. Als u die adviezen toepast, maakt u grote sprongen. Nu komt het erop aan te borgen dat uw bedrijf van waarde blijft voor uw klanten. Door uw oren en uw ogen de kost te geven.

Tevredenheid
Hussaarts De Vos, een bureau gespecialiseerd in tevredenheidsonderzoek voor kennisintensieve dienstverleners, trekt interessante conclusies uit jarenlang terugkerend onderzoek onder de klanten van accountantskantoren. Ongeveer 15% denkt over een overstap naar een ander kantoor. Hiervan is één op de drie heel concreet, deze klanten hebben meestal al met een ander kantoor gesproken. Accountantskantoren weten meestal niet welke klanten op het punt staan om weg te gaan. Klanten die overstappen, doen dat vrijwel altijd omdat ze niet tevreden zijn over de service en/of de prijsstelling van hun kantoor. Productaspecten spelen veel minder een rol. Ontevredenheid over de aandacht en service zijn de belangrijkste redenen – en niet de prijs.

Onbalans
Neem het aantal klanten dat u met regelmaat bedient en vermenigvuldig dat met de dynamiek per klant. Vergelijk die dynamiek dan eens met het aantal verbeteringen in uw portfolio en uw manier van zakendoen van de afgelopen maanden. Wat ziet u?
In vrijwel alle bedrijven die ik ken, is er grote onbalans. Omdat we als ondernemers de neiging hebben het gewoon te gaan vinden dat een grote groep klanten producten of diensten bij u afneemt. We gaan ons dan vanzelf meer zorgen maken over allerlei bijzaken. Levensgevaarlijk. Het verraderlijke is dat veel klanten behoorlijk wat waardeverlies accepteren, voordat ze u inruilen voor een ander.

Luister
We weten allemaal zo goed te vertellen wat onze klanten van ons verwachten. Maar het percentage bedrijven dat structureel vraagt en luistert naar de behoefte van zijn klanten is echt niet hoger dan vijf (!). Vinden we onze aannames dan echt goed genoeg? Om te borgen dat uw van waarde blijft, kunt u klanten en medewerkers regelmatig om feedback vragen. Hoe tevreden zijn zij met uw prestaties, wat vinden zij belangrijk, waar schiet u tekort, waar gaat het goed? Met antwoorden op die vragen krijgt uw organisatie concrete verbeterkansen aangereikt.

Vraag
Vragen naar ervaringen hoeft niet beperkt te blijven tot periodieke enquêtes. Integendeel. Bel 10% van uw recente opdrachten na in de dagen na levering of uitvoering en vraag om feedback. Maak dat een dagelijkse routine. Zet het in de taakomschrijving van een aantal medewerkers.
Vraag beslissers kort na hun beslissing over het verloop van hun proces. Van evaluatie tot en met het koopmoment. Waar waren onduidelijkheden, twijfels, angsten? Wat remde het evaluatieproces en wat zorgde voor versnelling? Waar schitterde uw organisatie en waar schoot u tekort? Zo krijgt u feedback die u direct kunt inzetten voor het verbeteren van uw advies- en commerciële processen.
Vraag bij een projectdienstverlening tijdens het werk naar de tevredenheid over de gang van zaken. Veel kleinere teleurstellingen worden nogal eens stilgehouden. Geef uw contacten alle kansen om hun mening te geven. U krijgt directe feedback voor het verbeteren van uw leveringen/projecten.

Als u een gebruiksproduct of dienst levert, vraag uw gebruikers dan kort na ingebruikname naar hun ervaringen met uw organisatie. Wat kwam er bij kijken om uw oplossing in gebruik te nemen? Welke zaken vielen tegen en mee? Welke zaken of initiatieven hadden geholpen voor een soepeler ingebruikname? Ook hier krijgt u directe kansen voor het verbeteren van uw aanpak.

Huiswerk
Doe uw huiswerk. Vraag een vriend om vanuit zijn privéadres per mail een informatieaanvraag naar uw bedrijf te sturen. Volg wat er gebeurt. Vraag een ander om met een paar pittige vragen naar uw receptie te bellen. Volg ook daar wat er gebeurt. Ervaar regelmatig hoe het is om zaken met u te doen. En doe wat met de resultaten.

Maak verbetering een vast punt van de belangrijkste wekelijkse vergaderingen. Besteedt tijd aan de opmerkingen van klanten en leer ze vertalen in actie. Deel die informatie met alle medewerkers. Maak er een normale taak van. Want dit is geen eenmalig project.

Laat zien
Ik heb ondernemers horen beweren dat beter luisteren en sneller leren op de lange duur het enige onderscheidend vermogen is ten opzichte van concurrenten. Maar vergis u niet: u kunt feedback verzamelen tot u een ons weegt. Als u daarna vergeet verbeteringen te communiceren en realiseren, maakt u het gat tussen verwachtingen en realiteit alleen maar groter. Met schokkende consequenties voor de klanttevredenheid. Laat zien wat u hoort én wat u doet. Gebruik uw nieuwsbrief of een persoonlijke brief om de belangrijkste opmerkingen en uw verbeteringen te delen.

Reageer
Ik hoor graag uw eigen ervaringen. Deel uw reactie zodat we er allemaal wijzer van worden. Wat doet u om waardevol voor uw klanten te blijven?

Mijn vorige column ging over uw Klantbelofte: kunt u in een paar zinnen vertellen welke doelgroep u bedient en welke unieke beleving u deze doelgroep biedt? Die belofte is het resultaat van Kleur Bekennen. Een concrete belofte is een prachtig begin. Maar nu moet u deze belofte waarmaken. Heel wat lastiger.

Beloven kan én doet iedereen. Volop. Nu ben ik geen wetenschapper, dus verwacht van mij geen percentages over het aantal beloftes dat wereldwijd wordt nagekomen. Wel heb ik mijn eigen ervaringen als klant. En ik denk dat 90 procent van de aan mij gedane beloftes en verwachtingen niet wordt waargemaakt. Herkent u dit?

Verwachtingen sturen
Het consistent nakomen en waarmaken van beloftes noem ik Beter Bedienen. Maar eerst een voorbeeld van hoe het beter niet kan. We zijn als klant teleurgesteld als onze leverancier minder waarmaakt dan wij verwachten. Raken we vaker teleurgesteld, dan zoeken we een ander. Kortom: als uw bedrijf niet consistent levert wat uw klant vraagt, kunt u groei en de bijbehorende plezierige resultaten op uw buik schrijven.

Het probleem daarvan is eenvoudig te vinden. Als u geen concrete en zichtbare belofte doet aan uw klanten, stuurt u zijn verwachtingen niet. Het risico op teleurstelling is dan maximaal. Een concrete klantbelofte geeft dus grip op kwaliteit. De eerste uitdaging is dus het formuleren van een heldere klantbelofte, eerder aangehaald in mijn column Kleur Bekennen.

En als u uw medewerkers niet uitlegt wat klanten bij u moeten beleven, wat verwacht u dan precies van ze? Topprestaties – en op welk gebied dan? Ik hoor directeuren en managers regelmatig mopperen dat hun medewerkers niet begrijpen hoe ze een klant fatsoenlijk moeten bedienen. En meer van die kul. Als je de gesprekspartner vervolgens vraagt wat hij eraan gedaan heeft om zijn medewerkers daarmee te helpen, blijft het vaak angstvallig stil.

Grip op beleving
De belofte is uw eerste controlehendel. Met uw belofte stuurt u de verwachtingen van uw klant. En als we uitgaan van het bekende Kwaliteit= Verwachting -/- Ervaring, hebben we de eerste helft gehad. De makkelijkste helft, dat wel. Nu moeten we de tweede hendel zoeken: de hendel om de ervaringen van uw klant beter te maken dan zijn verwachtingen. Een fantastisch voorbeeld vindt u op www.lentis.nl onder het kopje Onze Klantbeloften, in het midden op de homepage.

Voer de Kippen!
Waarmaken is simpel. Het vraagt wat werk, maar ingewikkeld is het niet. Om uw belevingsbelofte waar te maken, moet u alle kippen af. Alle kippen? Ja, een Kip is een Klant Interactie Punt. Een punt waarop een klant met uw bedrijf in aanraking komt. Websites, telefoon, receptie, afdelingen, presentaties, briefpapier, allemaal kippen. En bij al die afzonderlijke contactpunten hoeft u slechts te verzinnen wat u met dat specifieke contactpunt doet om uw Klantbelofte waar te maken.

Een kleine tip: benoem een eigenaar voor elke Kip. Een medewerker die goed voor zijn Kip zorgt. Die ervoor waakt dat zijn Kip blijft bijdragen aan de Klantbelofte. En help de eigenaar met het grootbrengen en in leven houden van zijn Kip.

Wat is uw beeld bij een belofte die slechts af en toe wordt waargemaakt? Soms wel, soms niet? Is dat voor u voldoende? Ik denk het niet. Voor veel klanten in elk geval niet. Klanten vertellen mij dat ze liever met een voorspelbare 7 worden bediend dan met af en toe een 9 en nu en dan een 4. Zelfs als dat gemiddeld meer dan een 7 oplevert. Aha! We hebben een geheim ontdekt: bij het waarmaken van beloftes, bestaan geen gemiddelden. Elke afzonderlijke klantervaring telt. En u moet deze elke keer opnieuw waarmaken. Laat het dus niet bij een eenmalige oefening. Maar kijk regelmatig naar uw Kippen en blijf uw belofte waarmaken. Daar komen mooie eieren van.

Alles valt mee
Ik vergelijk het graag met domino. Veel medewerkers weten heel goed wat er aan schort en wat er beter kan. Maar ze zitten allemaal te wachten op het eerste steentje. Als hij dit, als jij zus, enzovoort. Iedereen vindt wel een excuus buiten zichzelf om niet in actie te komen. Ik ervaar dagelijks dat de meest ondergewaardeerde groepen medewerkers met verbeterideeën komen, zodra de organisatie duidelijk maakt welke beleving ze haar klanten wil bieden. Zie het dan maar als een cirkel van dominostenen. Het maakt niet uit welk steentje er als eerste valt. Uiteindelijk valt alles mee!

Reageer
Ik hoor graag van u of u deze ervaringen ook zelf heeft en of u er wat mee hebt gedaan. Het kan natuurlijk ook dat u zegt: “Bouman, je hebt ongelijk.” Vertel me dan ook waarom. Daar wordt iedereen beter van.
www.escendo.nl