Er bestaat nog altijd veel onzekerheid over de normen die banken hanteren bij het beoordelen van kredieten. Zo worden kleine leningen vaker afgewezen dan grotere leningen. Daarom heeft minister Verhagen van Economische Zaken besloten om de overheidsgarantie van 80 procent op kredieten tot een kwart miljoen euro voor het Midden- en Kleinbedrijf een jaar te verlengen. Aanvankelijk wilde het kabinet het garantiepercentage van deze zogeheten BMKB-regeling in 2011 terugbrengen naar 50 procent.

Voorlichting

De banken zijn niet alleen onduidelijk over hun eigen normen. Ze laten ook kansen liggen door slechte voorlichting over de garantieregelingen. Accountmanagers blijken onvoldoende op de hoogte over deze mogelijkheden. Daarom zijn de bankemployees en financieel intermediairs opnieuw voorgelicht. Ondernemers zouden via een mediacampagne en via de ondernemersorganisaties VNO-NCW en MKB-Nederland beter geïnformeerd zijn. Inmiddels neemt het gebruik van de regelingen ook toe.

Tot 250.ooo euro

Het garantiepercentage van de Besluit Borgstelling MKB Kredieten (BMKB) voor kredietaanvragen werd in maart verruimd tot 250.000 euro. Hierdoor kunnen naast startende, ook bestaande mkb-ondernemingen aanspraak maken op een 80 procent borgstelling door de overheid op krediet bij hun bank. Voor kredieten boven de 250.000 euro blijft het garantiepercentage ongewijzigd op 45 procent.

De speculaties zijn net zo wild als destijds rond Youtube. Deze zomer noemden analisten voorzichtig het bedrag van 1,5 miljard dollar. De verhalen willen dat er bedragen van twee tot zes miljard dollar zijn geboden voor de marketingonderneming. Mason ontpopte zich afgelopen maand tot dé rockster van de corporate wereld door een bod van naar verluidt 5,3 miljoen van Google fijntjes van de hand te wijzen.

In Nederland kijkt een groep investeerders tandenknarsend toe. Het idee van Groupon lijkt in veel opzichten op Letsbuyit.com dat eind jaren negentig vanuit Utrecht werd gelanceerd. Die startup streefde er ook al naar om consumenten te verenigen om aantrekkelijke deals te kunnen sluiten. Waarom deze onderneming sneuvelde en Groupon ruim tien jaar alle records breekt, is prachtige stof voor marketingboeken. De consument is inmiddels massaler aanwezig op internet, terwijl het bedrijfleven door de kredietcrisis ontvankelijker is voor nieuwe kansen. Belangrijk is ook de subtiele verwijzing naar de coupons die elk Amerikaans huishouden. De naam Groupon is een samenstelling van groep met dat woord. Ook is de consument inmiddels door alle voorbeelden van social media bekend met de macht van het collectief.

Viraal

Nieuw is wel dat Groupon de macht van social media verbindt met de lokale middenstand. Het is geen verzameling webservers van een Amerikaans bedrijf. Er is ook een actieve, oldskool salesafdeling die contacten nauwe contacten onderhoud met ondernemers. Groupon biedt het MKB de gelegenheid om supersnel relaties aan te knopen via internet. Andersom speelt Groupon in op het jachtinstinct van de consument. Een tikkende teller in de linkerkolom maakt duidelijk dat de aanbieding slechts tijdelijk is. Een overzicht van gemiste aanbiedingen onderstreept dat nog eens. De acties gaan bovendien alleen door als er voldoende interesse is. Zo wordt de klant gemotiveerd om vrienden, buren, kennissen en collega´s te wijzen op de deal. Zo verspreiden de aanbiedingen – en daarmee Groupon – zich als een veenbrandje: het concept is viraal.

Umfeld

Gevulde kalkoenen, visgieworkshops, covers voor de iPad, danslessen, botoxbehandelingen en dinerarrangementen. Het aanbod op Groupon is zo divers dat het bijna lachwekkend is. Elke rechtgeaarde marketeer gruwelt van zo’n umfeld. Groupon is een salesinstrument, bedoeld om consumenten te interesseren voor producten die ze anders nooit in overweging zouden hebben genomen. Het levert de ondernemer eenmalig een groep klanten die bovengemiddeld wordt gemotiveerd door de prijsstelling.

Wereldwijd

De opmars van Groupon past in een wereldwijde ontwikkeling. In de VS toonde Yahoo aanvankelijk interesse, maar besloot uiteindelijk een eigen weg te kiezen voor lokale internetmarketing. Het publiceert nu ook aanbiedingen van Groupon op z’n site. Amazon volgt de ontwikkeling ook, maar koos voor de nummer twee van de markt, Living Social. In eigen land kennen we onder meer Groupdeal, iBood en OneDayOnly. Om zo snel mogelijk aan kritische massa te winnen woedt er inmiddels een overnameslag in de wereld van social marketing. Om vaste voet aan de grond te krijgen in Europa nam Groupon Mycitydeal over. In ons land heeft het hoofdstedelijke Groupdeal inmiddels De Telegraaf omarmd om – met onder meer Hyves – zo snel mogelijk tot een landelijke dekking te komen. “Binnen drie maanden hopen we live te zijn in de drie andere grote steden, Rotterdam, Utrecht en Den Haag”, verklaarde oprichter Paul Montagne medio november.

Zwarte cijfers

Het bijzondere van de social marketinginitiatieven is de cashflow. De oprichters van Letsbuyit.com gingen nog prat op hun enorme ‘burning rate’, de hoeveelheid geld die ze nodig hebben. Google had een lange adem nodig. Youtube schrijft zes jaar na oprichting nog steeds geen zwarte cijfers. De oprichters van Twitter hebben nog altijd geen idee waar het geld vandaan moet komen. Groupon passeerde het break-evenpunt al na zeven maanden. Dit jaar denkt de onderneming 500 miljoen omzet te realiseren. En de echte doorbraak komt pas in 2011.

Maar liefst een derde van de multinationals en beursgenoteerde bedrijven mist financieel talent. Om achterstanden weg te werken grijpen deze ondernemers weer volop naar bonussen. In ruim de helft van de ondernemingen wordt deze vorm van belonen toegepast om sleutelposities in te vullen.
In ruim driekwart van de bedrijven gaat het om een prestatiesom die eens per jaar wordt uitgekeerd. “Het voordeel  is dat je de vaste beloningsstructuur laag kunt houden, waardoor je als bedrijf bijvoorbeeld minder pensioengelden hoeft af te dragen. Daarnaast is resultaatgericht werken erg modern in het bedrijfsleven. De prestatiestructuur die daar het beste bij past is de bonus”, verklaart Martijn Kösters, Business Unit Manager van DPA Finance tegenover Management Team.

Opleving automatisering

Intussen wordt er weer volop geïnvesteerd in de automatisering van administratieve functies, blijkt uit het onderzoek van DPA waaraan 220 kopstukken van financiële afdelingen meewerkten. Na de economische crisis werden heel wat automatiseringsprojecten bevroren om de cashflow veilig te stellen, maar inmiddels wordt de draad weer opgepakt. Daardoor zal de automatiseringsgraad van financiële afdelingen belangrijk verbeteren. Administratie wordt in de komende jaren minder arbeidsintensief. De verwerking van bijvoorbeeld facturen zal ingrijpend worden geautomatiseerd.

Minder mbo

Op dit moment wordt ongeveer een kwart van de inkoopfacturen elektronisch ingelezen. Cfo’s verwachten dat dit aantal in 2015 explosief is toegenomen tot ruim 60 procent. Het elektronisch verwerken van de verkoopfacturen gebeurt nu in 55 procent van de gevallen. De verwachting voor over vijf jaar is maar liefst 83 procent. DPA voorziet ingrijpende gevolgen voor de vraag naar administratief personeel. Met name de medewerker op mbo-niveau moet vrezen voor zijn baan. De vraag naar hoog opgeleide financiëlerikken blijft volgens deze intermediair groeien. Er is toenemende behoefte aan specialisten die zich bezighouden met uitzonderingsgevallen, scenarioplanning en rapportages.

Toenemende druk

Dat de druk op de financiële afdelingen toeneemt, blijkt ook uit discussies op bijvoorbeeld LinkedIn. Daar signaleren controllers dat er steeds vaker spanningen ontstaan tussen managementrapportages en de boekhouding. “Als je managementrapportages ontvangt waar je geen goed gevoel bij krijgt, dan zit er volgens mij niets anders op dan het grootboek te controleren”, zegt er een. “Als iets niet klopt dan ga ik het uitzoeken, zelfs als het mijn terrein niet is, want anders doet niemand het. Dat heet verantwoording nemen en betrokkenheid bij het bedrijf. We moeten ‘in control’ zijn. Het maakt niet uit hoe het gebeurt, als het maar gebeurt. “

Het gebrek aan hervorming in de arbeidsmarkt vertaalt zich in een opmars van payrolling. Steeds meer ondernemingen kiezen ervoor om personeel in te huren via een dienstverlener. Bij payrolling werft een ondernemer zelf zijn kandidaten, maar laat die werken via een payroll-onderneming. Dat is aanzienlijk voordeliger dan een uitzendkracht. Een uitzendkracht kost gemiddeld tweemaal zijn salaris, een payroller zo’n 1,6 keer.

Het aantal ondernemers dat gebruik maakt van payrolling verdubbelde in drie jaar. In 2007 had 2250 bedrijven met payrollers op de werkvloer, nu zijn dat er ruim 5000, zo maakte de Vereniging van Payroll Ondernemingen (VPO) vorige week bekend. Die opmars zou een gevolg zijn van het uitblijven van hervormingen van het ontslagrecht. Werkgevers vinden die flexibiliteit nu via de payrollconstructie.

“Als de markt zich blijft ontwikkelen zoals die dat nu doet, dan verwachten we dat in 2015 ongeveer 218.000 banen zijn ingevuld op payroll-basis. Dat is 3,1% van het totaal aantal banen in Nederland”, aldus voorzitter Jeu Claes van VPO op het congres van die vereniging. In 2009 werkte ons land 144.000 arbeidskrachten via een payrollconstructie. In 2012 zouden dat bijna 180.000 banen zijn, voorziet hij.

Twee klassen

“Werknemers betalen de prijs voor de zelfregulering”, analyseert arbeidsrechtadvocaat Johan Zwemmer van Boekel de Nerée in het FD. “Door payrolling ontstaan twee soorten werknemers, A- en B-werknemers. De tweede groep kan gemakkelijker naar huis worden gestuurd, bouwt minder vakantiedagen op en krijgt minder ontslagvergoeding.”

Vooral ICT, horeca

De populariteit van payrolling is het grootst in de ICT-sector, blijkt uit een onderzoek van bureau EIM in opdracht van de Vereniging Payroll Ondernemingen (VPO). Daar maakt 19,3% van alle werkgevers gebruik van deze dienstverlening. In de overige dienstverlening en landbouw, bosbouw en visserij is dat respectievelijk ongeveer veertien procent. In de horeca, cultuur, sport en recreatie en de groot- en detailhandel is payrolling ook in trek. Daar zijn payrollers met respectievelijk 50,4%, 34,7% en 29% van de werknemers stevig vertegenwoordigd.

Onvoldoende bekend

Anders dan de onstuimige groei doet vermoeden, zijn de voordelen van payrolling volgens de VPO nog onvoldoende bekend. Een derde van de werkgevers kent het fenomeen zelfs helemaal niet. Zij die het wel kennen, weten vaak niet wat payrolling nu precies omvat. Ze denken dat het een puur administratieve aangelegenheid is. Dat het een alternatief is voor de rechtstreekse arbeidsovereenkomst of een uitzend constructie, weten zij niet.

Zelf werven en begeleiden

“Payrollen is het ter beschikking stellen van werknemers aan opdrachtgevers, waarbij opdrachtgevers zelf verantwoordelijk zijn voor de werving, selectie en begeleiding van werknemers”, benadrukt VPO-voorzitter Jeu Claes. “Het is de taak van de VPO om dat uit te blijven leggen.”

“Een sympathiek aandoende maatregel. Maar het is wel een sigaar uit eigen doos. Europa gaf al in 2001 een richtlijn uit over een betalingstermijn van maximaal dertig dagen. We zijn nu negen jaar verder, maar slechts weinig opgeschoten. De betalingsmoraal moet veranderen.”

Dit zegt woordvoerder Rob Wolthuis van MKB-Nederland over de vorige week aangekondigde EU-richtlijn, dat overheden (en in mindere mate bedrijven) hun facturen binnen dertig dagen moeten betalen. Bij overschrijding daarvan geldt een boete van de wettelijke rente plus 8 procent over het uitstaande bedrag. De regeling, die vooral kleinere bedrijven moet helpen, moet nog door het Europees Parlement worden behandeld.

snellerbetalen.nl
Wie rondkijkt op de site www.snellerbetalen.nl ziet welke Nederlandse gemeenten nu wel of niet binnen dertig dagen betalen. Althans, van de 170 gemeenten die hebben gereageerd op het verzoek van MKB-Nederland om daarvoor gegevens te verstrekken. De 260 andere gemeenten hebben dat niet gedaan. Van provincies en departementen zijn geen gegevens bekend. “Het is wel duidelijk”, zegt Wolthuis, “dat de belofte die Jan-Peter Balkenende op het MKB-jaarcongres van 2008 heeft gedaan geen stand heeft gehouden. Want hij stelde toen dat alle overheden binnen een jaar hun rekening tijdig zouden betalen.”

Wolthuis: “Vaak wordt gedacht dat grote gemeenten waar met veel schijven wordt gewerkt langzamer zouden zijn dan kleinere. Maar als je bij de snelle betalers gemeenten als Groningen en Enschede ziet, klopt die aanname niet. Zeker niet als je ziet dat er bij de late betalers ook kleine gemeenten zitten. Het ligt puur aan de betalingsmoraal.”

Bedrijven
Voor bedrijven onderling geldt met het voorstel nu ook een standaardbetalingstermijn van dertig dagen, indien koper en leverancier daarover niets hebben afgesproken. Ze kunnen een langere betalingstermijn overeenkomen, als er geen sprake is van onevenredige benadeling van één van de twee. Grote concerns leggen hun leveranciers, mede ingegeven door de crisis en een uitgerekte cashflow strategie, vaak eenzijdig betalingscondities op van 60 tot 90 dagen.

Slikken of stikken?
Is het voor bedrijven ook nu een kwestie van die condities slikken – of domweg stikken? Wolthuis: “De regeling is een papieren werkelijkheid. Welke ondernemer gaat na 30 dagen aan een groot bedrijf die wettelijke rente plus 8 procent extra in rekening brengen? Je bent afhankelijk van deze opdrachtgever. En nogmaals, het gaat erom dat de focus meer komt te liggen op de betalingsmoraal. Eerst bij de overheid, want die moet het goede voorbeeld geven. Maar ook bij het bedrijfsleven. Want als jouw onderneming te laat wordt betaald, heb je ook geen geld om ingehuurde bedrijven tijdig te betalen. Die 8 procent extra betaalt de ondernemer in feite zelf, omdat hij te lang op zijn geld moet wachten.”
www.mkb.nl

“Het veelbesproken wetsvoorstel voor de normering van buiten- gerechtelijke incassokosten is onvolledig en een gemiste kans.” Dat stelt de commissie Haagse Contacten van de Vereniging voor Credit Management (VVCM). Het voorstel, dat sinds half juni bij de Tweede Kamer ligt, maakt volgens de commissie geen verschil tussen business-to-consumers en business-to-business.

Wanbetaling zorgt voor economische schade. Een bedrijf dat niet wordt betaald, wordt ten onrechte benadeeld in de cashflow. Dat kan, zeker in deze tijd, de nekslag betekenen voor het mkb. “De wet biedt hier geen oplossing voor”, aldus de commissie.

Incassokosten zijn de kosten die een schuldeiser maakt om een geldvordering te innen, wanneer de schuldenaar deze niet uit zichzelf betaalt. In de nieuwe wet wordt voorgesteld om een maximale vergoeding vast te leggen voor incassokosten voor vorderingen met een hoofdsom tot 25.000 euro.

Vergoeding maximeren
De regeling beoogt de vergoeding voor incassokosten te maximeren. De overheid vindt dat met name consumenten en kleine bedrijven moeten worden beschermd tegen onredelijk hoge incassokosten.

De maximale vergoeding voor incassokosten wordt berekend als percentage van het verschuldigde bedrag. Dit percentage wordt lager naarmate de vordering hoger wordt. Ook wordt voorgesteld een minimumbedrag als vergoeding op te nemen. Het moet immers voor schuldeisers ook mogelijk zijn kleine vorderingen te innen en daarvoor incassohandelingen te verrichten.

In de bescherming van kleine bedrijven die hun rekeningen niet of niet op tijd hebben betaald, kan een gevaar schuilen voor een ander bedrijf. Want dat andere bedrijf heeft wel recht op dat geld, maar ontvangt het niet of niet op tijd. Dan kan het gebeuren dat de binnenkomende betalingen niet opwegen tegen de eigen betalingen en de cashflow dus in het geding komt.

Algemeen directeur van NDA Incasso en secretaris van de Commissie Haagse Contacten van de VVCM, Connie Maathuis: “Hoe je het ook wendt of keert: het is een groot verschil of je incasso uitvoert bij consumenten of bij bedrijven. De wetgever houdt daar wel rekening mee bij het geldende renteregime. De wettelijke rente voor consumenten is veel lager dan de handelsrente voor bedrijven.”

Insteek
“De insteek van dit wetsvoorstel is de preventie en bestrijding van de stille armoede en sociale uitsluiting. Ondanks aandringen van verschillende partijen, heeft de minister zich in het verleden nooit laten verleiden tot het maken van een wettelijke regeling. Dat gebeurde pas nadat het Landelijk Overleg Sociaal Raadslieden een rapport uitbracht met de prangende titel: Incassokosten, een bron van ergernis.”

De bescherming van de consument is volgens Maathuis goed. Zeker aangezien zij op een andere manier een overeenkomst aangaan dan bedrijven. “Maar ons bezwaar is en blijft het feit dat het wetsvoorstel voorbij gaat aan de economische schade van wanbetaling.”

Wat vindt u hiervan? Reageer!

Bron: www.creditforce.nl

Banken zijn streng met het verstrekken van een lening. Bedrijven geregeld niet. Want een klant die niet op tijd betaalt, geeft u in feite een gratis lening. Dat kan negatieve gevolgen hebben voor uw cashflow en zo ontstaat de kans dat u in de problemen komt met uw eigen betalingen.

Leverancierskrediet verstrekken kan wel van strategisch belang zijn voor uw onderneming, maar u heeft er weinig aan als blijkt dat uw klant de lening helemaal niet terug kan betalen. Met deze tips voorkomt u wanbetalers…

1. Maak gebruik van kredietbeoordelaars
Er zijn verschillende aanbieders van zakelijke informatie waarmee u de kredietwaardigheid van uw zakelijke partners kunt checken, zoals: Dunn & Bradstreet of Experian. Maak het lezen van rapporten eigen. Interpreteer ze conservatief.

2. Vraag om een financieel statement
Een andere optie is het eisen van een financieel statement. Daaruit moet blijken dat de onderneming een gezonde solvabiliteit en positieve cashflow bezit.

3. Vraag om een referentie
Het is een gebruikelijke stap om te checken met wie u in zee gaat. Dit helpt vervelende verassingen voorkomen en u heeft de zekerheid van een betrouwbare zakelijke partner.

4. Reken rente
Stel: u spreekt af dat uw klant over drie maanden dient te betalen. U kunt de klant om een vergoeding vragen (reken met een redelijk percentage bovenop de Euribor). Die vergoeding kunt u gebruiken om een kredietverzekering (tegen omvallen klant) mee af te sluiten.

5. Beloon goed betaalgedrag
Laat uw klanten weten dat hoe ze bij snelle betaling ook snelle levering kunnen verwachten. Op deze manier halen beide partijen voordeel uit de samenwerking.

6. Hou de betalingsgeschiedenis in de gaten
Voordat u een nieuw leverancierskrediet verschaft is het verstandig om eerste te checken hoe deze klant de vorige keer heeft betaald. Dan komt u minder vaak voor verassingen te staan.

7. In de lening
U hoeft niet als een Napolitaanse woekeraar een personeelslid met een knuppel op uw klant af te sturen, maar ontwikkel wel een strak debiteurenbeleid om achterstallige rekeningen te innen.

Heeft u meer goede tips of ideeën? Reageer!

Bron: www.sprout.nl

Ik kom geregeld bij bedrijven die twee tot tien jaar bestaan, een mooi bedrijfsconcept hebben en ook tevreden klanten & medewerkers. Maar helaas, de winst houdt niet over. Ik herken ze tegenwoordig van verre: de ondernemers die voor kwaliteit gaan en het concept van hun gedachtegoed en de uitwerking hiervan bewaken.

Als het goed is, heeft deze focus op kwaliteit een sterk DNA opgeleverd – de basis voor merkbouw – en zijn de kernwaarden zichtbaar en voelbaar. Maar als de businessomgeving verandert of de ondernemer zich onvoldoende concentreert op winstgevendheid, dan is de vraag of dit waardeplatform ook wordt omgezet in meer omzet en verbetering van winst en cashflow.

Tijd voor een nieuwe fase: doorpakken en potentiële toekomstige cashflow realiseren. Daarvoor is meestal extra kennis, ervaring, geld en capaciteit nodig. En dat is vaak het probleem. Na een aantal jaren zwoegen is bij veel ondernemers de rek eruit, zowel financieel als persoonlijk.

Met een gedoseerd aantal inspiratie-injecties is het gelukkig mogelijk om in een relatief korte tijd en tegen een beperkte investering in tijd en geld een flinke slag te maken. Vanuit mijn praktijk zie ik de volgende drie basiscases:

1. Er is al heel veel, maar de oprichters van het eerste uur zitten elkaar in de weg. In één tot vier sessies wordt een aantal blokkades weggenomen en gaat de energie weer stromen. Als ondernemers (en mededirecteuren) weer samenwerken in plaats van langs elkaar heen werken – of erger: elkaar tegenwerken – kan het bedrijf gaan vliegen. 100 – 300 % stijging van omzet en winst is dan in vijf tot negen maanden haalbaar.

2. De onderneming heeft in de beginjaren goede omzet gedraaid. Maar door gebrek aan bedrijfseconomisch inzicht en de operationele hefboom van het bedrijfsmodel zijn de kosten flink opgelopen, waardoor er structureel een (gevoeld) gebrek aan cash is. Vaak verkeren ondernemers in een continue staat van overleven op korte termijn, waardoor er nooit geld of tijd is om het bedrijf aan te pakken met het oog op lange termijn. Mijn recept: samen in kaart brengen hoe het bedrijfsmodel in elkaar zit en gestructureerd werken van ‘omzet generator’ naar ‘manager van een winstgevend bedrijf’. Afhankelijk van de gedisciplineerdheid van de ondernemer of directie kan de winstgevendheid in vier tot acht maanden sterk omhoog.

3. Na fusie, sterke groei of krimp heeft de directie een richting gekozen. Alleen de binnen- en buitenwereld moeten nog meekomen. In een paar interne en externe sessies kunnen medewerkers en (potentiële) klanten worden gemobiliseerd. Dit traject duurt iets langer, maar het effect werkt langer door; mits goed begeleid en doorgezet door interne managers.

Slagen maken kost op korte termijn aandacht, energie en geld. Gelukkig wordt het snel daarna een stuk makkelijker. Het concept staat (weer) als een huis, medewerkers en klanten helpen de propositie aan de man te brengen. De basisinvesteringen zijn gedaan. Daarmee is bijna alle extra omzet ook rechtstreeks extra winst en ontstaat er lucht en ruimte voor groei. Het waardeplatform – opgebouwd in het verleden – is een winstplatform voor nu én de toekomst geworden.

Voor bedrijven die in de nabije toekomst grote schommelingen in de cashflow verwachten, is de discounted cashflowmethode (dcf) een goede methode. Experts vinden de dcf-methode superieur aan andere waarderingsmethoden, omdat de cashflow het belangrijkst in een bedrijf is.

De dcf zet de verwachte cashflows op een rij en maakt deze contant naar het heden. Het voorspellen moet dus altijd in overleg met de verkoper. Die heeft namelijk het beste zicht op zijn bedrijf en markt.

Twee perioden
U splitst de toekomst van het bedrijf in twee perioden. De eerste periode is de calculatieperiode, meestal de eerste vijf jaar. In het cashflowoverzicht is nauwgezet berekend wat de uitgaven en inkomsten in die jaren zijn. Inclusief investering, maar exclusief aflossingen en de rente over leningen. In de tweede periode berekent u hoe het na die vijf jaar zal verlopen. De zogenoemde ‘handhaafbare cashflow’.

Sleutelrol rente
U kunt de cashflows ook contant maken. En wéér speelt de rente hierbij een sleutelrol. Bij de dcf is de berekening van de rentevoet echter net anders geregeld. Eerst worden de rendementseisen bepaald van het eigen- en het vreemd vermogen. De eis voor eigen vermogen hangt af van het soort bedrijf. Hoe hoger het risico, hoe hoger het vereiste rendement. Met de build-upmethode wordt een rendementseis berekend.

In de formule wordt uitgegaan van een basisrendement met daarbovenop een marktpremie en een risicopremie. Een marktpremie is een vergoeding (rendement) die beleggers maken die in soortgelijke bedrijven op de beurs beleggen. De risicopremie staat voor het specifieke ondernemingsrisico. Vreemd vermogen kunt u voor ongeveer 6,5 procent lenen bij een bank. Omdat de rente aftrekbaar is, blijft er vier procent over. Aan de hand van de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen wordt de gewogen gemiddelde rentabiliteitseis bepaald.

Gevolgen
Aangezien eigen vermogen meer moet opleveren dan vreemd vermogen, zal de disconteringsvoet stijgen naarmate het benodigde vermogen voor de overname groter is. De contante waarde van de cashflow is lager en de waarde van het bedrijf daalt dus. Zijn de cashflows contant gemaakt, dan gaan de rentedragende schulden daar nog vanaf. Uit de cashflow worden namelijk de rente en aflossingen betaald. De overtollige liquide middelen worden erbij opgeteld.

Een uitbreiding op de dcf is de adjusted present value. Het enige verschil met de dcf is dat hier gerekend wordt met wisselende verhoudingen tussen vreemd en eigen vermogen.

Bron: www.zibb.nl

Een negatieve cashflow kan funest zijn voor een bedrijf. Zeker in deze tijd is het essentieel om je als ondernemer te realiseren hoe belangrijk een goede kasstroom is. Want bedrijven met een slechte cashflow kunnen ondanks een positieve omzet toch failliet gaan.

Door de slechte economische situatie en de staatsteun aan banken is kredietverlening niet flexibeler geworden. Je zult dus actie moeten ondernemen om zelf voor meer ruimte op de balans te zorgen. Met dit stappenplan zorg je eenvoudig voor een betere cashflow.

Stap 1: bepaling verbeterpunten
Zoek eerst uit waar de kansen voor verbetering liggen. De periode tussen productie en betaling moet bijvoorbeeld zo kort mogelijk zijn. De betalingen van jouw kant juist niet. En houd je voorraad zo effectief mogelijk. Kijk vervolgens wat de concurrentie doet. Als je voor een betere cashflow zorgt, kun je misschien de concurrentie op bepaalde punten aftroeven.

Stap 2: incasseer sneller
Traag binnenkomende betalingen zijn niet altijd de schuld van langzame klanten. Vaak ligt de oorzaak bij de organisatie zelf. Bij een dienstverlener worden urenbriefjes bijvoorbeeld wel vaker met vertraging ingeleverd, waarna ze nog een tijdje bij de administratie blijven liggen. Bij handelsorganisaties is het soms slimmer om de sales mensen niet op gefactureerde, maar op betaalde omzet af te rekenen.

Zorg verder voor een consequente betalingstermijn. Normaal gesproken is dat dertig dagen. Houd uiteraard altijd in de gaten of klanten op tijd betalen en stuur anders een herinnering. Om echt effectief te zijn moet je voor het verstrijken van de betalingstermijn informeren wanneer de klant verwacht te betalen. Last van te laat betalende klanten? Denk ook eens aan een kleine korting voor tijdige betalers.

Stap 3: betaal niet te snel
Tracht facturen na dertig dagen te innen, maar betaal zelf je leveranciers wat later. Als dat niet haalbaar is, zijn er nog meer trucjes. Neem bijvoorbeeld de ontvangstdatum in plaats van de factuurdatum als uitgangspunt. Een methode om de betalingsvoorwaarden te verbeteren is het centraliseren van de inkoop en het afsluiten van grotere contracten. Dat lukt door orders te verzamelen of door het aantal leveranciers te reduceren waarmee voor hetzelfde product zaken wordt gedaan. Zorg er verder voor dat de administratie betalingen consequent aanhoudt tot het laatste moment.

Stap 4: reduceer voorraden
Vaak hebben grotere voorraden dan noodzakelijk. Zonde, want dat is wegroestend kapitaal. Maak een inschatting van de veiligheidsvoorraad. Dan kun je bepalen wat er nodig is om aan de vraag te voldoen.

Stap 5: zelf doen of uitbesteden
Een scherper werkkapitaalmanagement is geen raketwetenschap en kan best intern worden aangepakt. Als de mankracht ontbreekt kun je externe hulp inroepen.

Bron: Sprout