Applicaties worden steeds gebruiksvriendelijker. In de vorige artikelen gaf ik nieuwe ontwikkelingen een plaats, waaronder het ERP-systeem (Enterprise Resource Planning). Juist in deze situatie wordt de plaats van automatisering en de verdeling van IT-taken in (of buiten) de organisatie steeds meer bepalend of beter: de wijze waarop organisaties er in slagen deze taken een plek te geven.

De IT-functie is te vaak geen onderdeel van de directie. Is IT een productiefactor of slechts een kostenpost? Worden IT-projecten uitgevoerd door de IT-afdeling of volledig door business? Veelal ingegeven door individueel enthousiasme of beschikbaarheid van mensen. Bestaat de ultieme verdeling van taken? Is outsourcing altijd handig? Op deze vragen wil ik wat richting geven en discussie voeren.

Als de werkelijkheid te complex wordt, helpt het veelal deze te vereenvoudigen met een model. Het model dat ik vaak gebruik is van Looijen. Hierin wordt de IT-functie voor beheer gescheiden over technisch, applicatie en functioneel beheer. Hierbij wordt voorgesteld het functionele beheer vooral bij de organisatie te leggen. De eindgebruikers beheren aldus de inrichting van systemen.

Dan rest de IT-afdeling het technisch beheer van de omgeving. In mijn praktijk zie ik dat deze keuzen vaak op geld gebaseerd zijn. Prima motivator, maar hoe gaat u om met de vaardigheden van uw IT-staf? Zij gaan mee bij outsourcing of worden (technisch) applicatiebeheerder.

De gebruikersorganisatie zou eigenlijk de bedrijfsapplicatie in ‘eigendom’ moeten hebben. Dan zouden zij de inrichting ervan verzorgen, nieuwe mogelijkheden onderzoeken et cetera. Maar de praktijk is vaak anders. Alleen al bij de jaarrekeningcontrole waarin functiescheidingen worden onderzocht en over missende functiescheidingen wordt gerapporteerd, kijkt het management snel naar de IT-afdeling. Naar mijn mening ligt het beheer van de applicaties emotioneel en in vaardigheden niet bij de gebruikersorganisatie. Eigenaarschap moet over systemen benutten zoals ze bedoeld zijn.

Eigenlijk hebben we het dus over de afstemming van vraag en aanbod. Wat heeft u nodig aan informatievoorziening en hoe wordt dit verzorgd? Wordt er een duidelijke afweging gemaakt over de drie ‘vakgebieden’ of moet de IT-er een duizendpoot zijn? Kiezen voor een bepaalde structuur is veelal niet het probleem, het lastige zit in het loslaten. Het loslaten van oude kennis en oude rollen. Naar mijn mening is deze stap noodzakelijk om met name bij middelgrote organisaties de IT-functie naar een effectievere taakvervulling te krijgen.

In toenemende mate breiden (Nederlandse) bedrijven zich internationaal uit. Middelgrote ondernemingen krijgen hiermee buitenlandse broertjes of zusjes. Nieuwe organisaties worden opgericht of een buitenlandse organisaties wordt overgenomen. En er ontstaan bestuurlijke uitdagingen.

De kernvraag is vaak: moeten we de werkmaatschappijen vrijlaten of centraliseren? In deze keuze ligt de volgende vraag besloten: wat doen we met de informatievoorziening binnen organisaties? In mijn praktijk zie ik veel organisaties worstelen met deze keuze. Welke lessen zijn er te leren?

Onderzoek wees in de jaren ‘90 al uit dat succesvolle multinationals staffuncties centraliseren, waarbij de uitvoering en invulling decentraal gebeurt op basis van centraal bepaalde richtlijnen. Dit heeft aantoonbaar betere resultaten opgeleverd.

De keuze tussen centraal en decentraal is een typische zwart-wit keuze. Centraliseren kent voordelen van de schaal en beheersing. Bij decentraal bestaan deze uit een betere fit en groter draagvlak. Centraliseren doe je dan ook het liefst als je decentraal bent (en vice versa)! Synergievoordelen tussen beide organisatievormen lijken ideaal. IT kan helpen.

De hulp van IT
De automatisering volgt de richting die het management kiest. Wordt de buitenlandse vestiging vrijgelaten? Dan is de automatisering meestal ook een eigen keuze. Hierbij is suboptimalisatie aan de orde: lokale leercurve, geen schaalvoordelen en op het lijf geschreven. Bij centralisatie is de herkenning voor de buitenlandse vestiging vaak laag. Dit heeft neveneffecten voor gebruik, arbeidsvreugde en doorontwikkeling. Toch dient de keuze bewust gemaakt te worden. Kies een niveau dieper en splits de diverse activiteiten. Paul Evans (Insead) geeft het scherp weer:

• Centraliseer de processen (voor twintig procent van de activiteiten). Denk aan de verlies- en winstrekening, de verantwoordelijkheden, rechten en rollen en tot slot de afstemming centraal-lokaal.
• Standaardiseer de structuur (voor dertig procent van de activiteiten). Denk aan strategie, financiële zaken, uitvoering, backoffice en de waarden van de organisatie.
• Laat mensen en cultuur zich wederzijdse aan elkaar aanpassen (vijftig procent van de activiteiten). Denk hier aan coördinatie, netwerken, samenwerking en dergelijke.

Deze weergave past als een oude jas op de nieuwe technologische ontwikkeling en brengt de synergie tussen centraliseren en decentraliseren tot stand. Wanneer u in staat bent enkele processen te centraliseren en de structuur te standaardiseren, dan moet de energie vooral op samenwerking worden gericht: sociale netwerken, workflowsystemen en portalen faciliteren. Het brengt de meestal geografisch sterk gescheiden organisatie virtueel bij elkaar. Kennisuitwisseling is een feit.

De les die ik geleerd heb: maak een bewuste keuze. Breng de structuur aan, maar zorg voor integratie. Een simpel smoelenboek is wellicht een eerste stap, maar integreren van werkprocessen en het delen van documenten zet vaak meer zoden aan de dijk. Breng voorgenoemde zaken maar eens in kaart en kies.

Al meer dan tien jaar geleden kwam Microsoft met de eerste versie van Sharepoint, Exact Software met e-Synergy, en brachten ook bedrijven als Cordys concepten om informatie te ontsluiten en via portalen te integreren. Bedrijfsbrede oplossingen zijn alweer decennia gemeengoed en in mijn werk zie ik dat bij veel ondernemers vervanging van oudere versies (noodgedwongen) op de agenda staat.

Dat kun je zien als een mooie kans om lang geplande veranderingen door te voeren en gebruik te maken van de nieuwe technologie in de laatste versie van de ERP-oplossing. Of zijn er toch andere mogelijkheden?

Nieuwe mogelijkheden
Als aanhanger van de ‘technology push’-gedachte, waarin nieuwe technologie nieuwe mogelijkheden geeft, ligt volgens mij kansen voor nieuwe business of verdere verbetering van de huidige. Internet is niet meer uit ons bestaan weg te denken, bandbreedte is sterk toegenomen, integreren van oplossingen via webservices wordt gemeengoed en databases hebben nieuwe mogelijkheden gekregen.

De nieuwe mogelijkheden worden benut in bedrijfsbrede oplossingen. Maar een implementatie is een stevig project. Bovendien ligt daarbij het herimplementeren van bestaande werkwijzen op de loer. Veelal ontbreekt het ondernemingen aan een totale visie op informatietechnologie. Ik heb het hierbij niet over een lijvige rapportage of visiedocumenten, maar over nieuwe technologieën en oplossingen.

Discussie en heroverweging
In onze praktijk bereiken we goede resultaten met een gezonde discussie in organisaties over de mogelijkheden van nieuwe technologie en oplossingen; digitaliseren, workflow, mobiliteit, decision support en portalen. Wat opvalt is dat bedrijfsbrede oplossingen de efficiency verhogen, de logistiek op orde helpt te brengen en het primair proces versterkt. Er zijn echter grote winsten te behalen op het vlak van ketenintegratie (uitwisselen van gegevens via portalen) en eenduidig inzicht in documenten (zowel tussen werknemers als met relaties). In elke organisatie zijn veel gegevens aanwezig, maar het vaak zoeken zonder te vinden. Is het dan toch verstandig om te investeren in vervanging van de ERP of nieuwe gebieden (vaak buiten traditionele processen als orders, facturen en dergelijke)?

Organisaties doen er goed aan om het totaalplaatje op IT-gebied te heroverwegen met nieuwe technologische oplossingen en een gerichte weg naar de toekomst uit te zetten. Geen rechte lijn, maar met een duidelijke weergave van de afslagen. De eerste stap in dit proces is is mijn inziens het gesprek in de organisatie over nieuwe technologie. Gevolgd door een beschrijving van de aanpak. Daarna verwacht ik dan al snel de selectie van een goed portaal, workflow en/ of documentoplossing.

Sturen op informatie. Al jaren essentieel, maar hoe betrouwbaar is uw data eigenlijk? Binnen veel bedrijven is de aandacht voor de betrouwbaarheid van gegevens te laag.

In tijden van crisis en voorzichtig herstel wordt duidelijk wat door velen al was voorspeld: onzekerheid neemt toe en flexibiliteit en schaalbaarheid is gewenst. We moeten tenslotte sneller reageren op veranderingen. Hoe goed staat uw onderneming ervoor en bent u in staat om scenario’s door te rekenen met betrouwbare gegevens? Op die vragen moet u een antwoord hebben.

De praktijk laat zien dat er bij software-implementaties weinig aandacht bestaat voor maatregelen om betrouwbare gegevens af te dwingen. En is de software op de zaak eenmaal door iedereen in gebruik genomen, dan komt het er niet meer van. Voor accountants en controllers is het toverwoord vaak: functiescheiding. Dit leidt in de meeste softwareoplossingen tot een enorme structuur aan functierechten, rollen, groepen en dergelijke. Organisaties weten maar zelden welke functiescheidingen kritisch zijn en hoe periodiek duidelijk is dat deze functiescheiding ook echt is aangebracht. Bij de implementatie staat de functionaliteit tenslotte voorop.

Het totale beeld van interne beheersing mist en maar weinig organisaties kunnen aangeven op welke wijze de betrouwbaarheid is gegarandeerd. Naast de autorisaties worden preventieve maatregelen via instellingen niet altijd gebruikt of zijn niet bekend bij de (eind)verantwoordelijken. Rapportages moeten de betrouwbaarheid aantonen.

De ondernemingen die weten waarmee de goede werking wordt afgedwongen of aangetoond, zijn het goede voorbeeld. Zij die in staat zijn uitzonderingsrapportage te creëren in plaats van lange controlelijsten. De ondernemingen die een mix hebben tussen slimme data-analyse, functiescheiding en instellingen. Deze ondernemingen zijn écht toe aan de stap van management informatie en sturen: klaar voor de snelheid die de huidige economie aan ons stelt. Zij hebben de mogelijkheid beslissingen te ondersteunen met informatie en voorzien veranderingen. Bewust ondernemen: denkt u de zaak onder controle te hebben of weet u het zeker?