Waar kiest u voor? Voor uzelf of voor het welvaren van uw bedrijf? En wat doet u bij een belangenconflict tussen deze twee, die zo onlosmakelijk met elkaar verbonden lijken te zijn? Nee, dat zijn geen gemakkelijke vragen. Maar ze zijn wel nodig.

Ondanks de band die u als ondernemer met uw bedrijf heeft, moet ook u soms die keuze maken. Nóg meer tijd in de organisatie steken nu het mogelijk wat minder gaat? Of voor de verandering eens vaker dan alleen op zondag thuis het vlees snijden?

Spagaat
Daarmee zit u, en zeker niet als enige, in een spagaat tussen het algemenere bedrijfsbelang en uw persoonlijke eigenbelang. U wilt zich inzetten voor het nut van het algemene: wanneer iedereen mee roeit, is de kans groter dat de boot uit een economische draaikolk blijft. Dan moeten we wel aan boord kunnen blijven of (vooral veilig!) kunnen overspringen naar een andere boot. Daarmee komt het eigen hachje dus eigenlijk op de eerste plaats. Maar als we daar té veel aandacht aan besteden, gaat dit weer ten koste van de groep. Een dilemma.

A beautiful mind
Daar is een oplossing voor. Dat is aangetoond door de geniale wiskundige, speltheoreticus en Nobelprijswinnaar John Forbes Nash, over wie de film A beautiful mind is gemaakt. Hij heeft al in 1950 zijn evenwichtstheorie ontwikkeld: als in een spel niemand baat heeft bij een verandering van zijn eigen strategie alleen en als er een verzameling spelstrategieën is met als kenmerk dat niemand profiteert van de eigen strategieverandering wanneer de andere spelers hun strategie onveranderd houden, dan vormen die strategieën en de bijbehorende uitkomsten samen een Nash-evenwicht.

Vrij abstract, maar hier ligt een heel verhelderend voorbeeld aan ten grondslag. Nash heeft dit zelf ervaren in zijn studententijd. Hij staat met drie vrienden in een bar en ziet een knappe blondine en vier brunettes binnenkomen. De blondine krijgt ieders aandacht. Nash rekent zijn vrienden voor dat als zij allemaal voor de blondine gaan, er hooguit één zal winnen en zeker drie verliezen. Een troostprijs in de vorm van een brunette zit er niet in, omdat die geen tweede keus wil zijn. Als iedereen daarentegen direct voor een brunette gaat, is de slagingskans veel groter. Echter: de jacht op de blondine gaat onverminderd door. Niemand zet zijn eigen strategie opzij en ieder verliest het ‘spel’.

Samen op gang
Nash stelt in zijn formule de oplossing wél voor. Individuele partijen kunnen hun persoonlijke doelstelling alleen behalen, wanneer ze het spel sámen op gang houden. Ze maken afspraken om als groep voor hun eigenbelang te gaan. Ook in het huidige grotere economische geheel gaat dat op. Het nut van het algemene wordt gediend door bijdragen van vele individuen. Dit houdt in dat iedereen meebouwt aan een maakbare economische realiteit.

En wat kan ík daar nu verder mee, zult u misschien wel denken. Nou, heel wat. Stel: u weet dat er iets moet veranderen, maar de oplossingen zijn onhaalbaar, te duur, verboden of de klant wil het niet. Geen probleem. Want dan zoekt u een oplossing die te dicht bij u ligt en niet boven de gewone gang van zaken uitstijgt. Dat is, Einstein merkte het ook al op, wel nodig. Want een probleem kan niet worden opgelost op het niveau waar het wordt veroorzaakt.

Dit lukt alleen door het systeem te doorbreken waarbinnen het zich afspeelt. En systemen zijn overal om ons heen. Neem het systeem van het cafébezoek. Dat is teruggelopen. Hoe pak je dat als brouwer en bierverkoper aan? Met een systeemdoorbraak in de vorm van de thuistap. Want een vers getapt pilsje smaakt óók thuis lekker; vaak lekkerder dan bier uit blik of fles.

Denk door
Als het doorbreken van een systeem niet afdoende is, kunt u een niveau dieper gaan. U heeft er vast wel van gehoord: thinking out of the box. Daarmee doorbreekt u uw denkpatroon en stapt u buiten de doos, die u zelf om uw denken heen heeft gelegd. Dat valt absoluut niet mee. Want het brein is geprogrammeerd op zo’n manier, dat het altijd terug wil grijpen naar bekende situaties en veilige patronen. Maar als u dingen anders kunt zien en aanpakken dan anderen, is de kans op succes een stuk groter. Dat geldt ook wanneer u zich gedraagt als een winnaar. Een cliché, maar in essentie wel waar.

Focus
Focus daarbij niet op alle problemen en zaken die zouden kunnen tegenzitten. Dat zijn er trouwens veel, heel veel. Maar die dingen leiden alleen maar af. Focus daarentegen op het einddoel dat u wilt bereiken wanneer uw organisatie en uzelf weer in volle bloei staan. Focus op uw klanten en hun behoeften, nu en in de toekomst. Vergeet evenmin uw direct leidinggevenden en medewerkers te ondersteunen en blijf altijd zichtbaar in uw organisatie. Zo maakt u uzelf bijna onmisbaar. Uw inspirerende gedrag werkt dan besmettelijk in de goede zin van het woord. Dat is precies wat mensen en organisaties nodig hebben.

Kwantiteit, ik schreef het al eerder, is niet bepaald een bewijs voor de kwaliteit van de inhoud. Lees er de analyses en voorspellingen van de vele ballonnen blazende journalisten, bloggers en experts maar op na. Zij wijzen er in groten getale op dat het licht aan het einde van de tunnel in feite de koplamp is van een aanstormende trein. Laat je daar echter niet gek door maken.

Zo’n ballon is met enige moeite goed door te prikken. Een voorbeeld: oktober 2008 verscheen op managersonline.nl een (anonieme) bijdrage met als titel ‘Motivatie is ver te zoeken dankzij crisis’. Titel én inhoud stellen dat we met z’n allen grote problemen hebben. En de manager mag dit oplossen. Maar mogen we de conclusie van het artikel zo maar overnemen?

Nou… nee. Die bewering is namelijk afgeleid uit een studie van het Amerikaanse Center for Work-Life Policy. Die studie was in de VS uitgevoerd. Ondervraagd werden (ex-)topmanagers uit de financiële sector. In het artikel op die Nederlandse site wordt daarover met geen woord gerept. De enige indruk die je na globale lezing overhoudt, is dat we nú een crisisteam moeten samenstellen om ons bedrijf van de afgrond te redden.

Recht en plicht
In het pre-internet tijdperk zou een journalist die zo met de feiten omsprong, gestraft worden met tien jaar lokale sportverslaggeving. Onder toezicht! Kijk – ik vind het prachtig dat iedereen het recht heeft de rest van de wereld met zijn pennenvruchten te bestoken. Maar daar komen ook plichten bij kijken. Zoals The Financial Times liet zien toen die het artikel bracht zoals het hoorde, dus inclusief de context (en citaten van enkele knarsetandende bankiers).

Nu ik toch bezig ben: emarketeer.com meldde dat er voor het eerst in jaren weer minder welgestelde huishoudens waren in de VS. Maar als je beter kijkt, zie je dat het er nog steeds ruim tweemaal zo veel waren als in 2003. Uit onderzoek van MacIntyre Hudson zou blijken dat er in 2008 veel meer bedrijven te maken hebben met moeilijker handelscondities en dat tachtig procent zich zorgen maakt over de toekomst. De oorzaak hiervan? Het door de media geschetste doemscenario. De werkelijkheid was wat anders. Een kwart van de bedrijven deed het beter dan een jaar eerder en twintig procent zag geen verandering. Desalniettemin liet men zich dus leiden door ongefundeerde angst en paniek. En die staan het vertrouwen en de uitgavenbereidheid in de weg.

Dip-ervaring
Dat vraagt om relativeringsvermogen. Het helpt daarbij als u al eerder een economische dip heeft meegemaakt. Ikzelf ben inmiddels aan mijn zesde toe. Begin jaren ’90, bij dip nummer vier, kwam ik er eens zonder kleerscheuren van af. In 2002 was dat anders, want het aantal lezingen en presentaties nam sterk af. Althans, totdat ik het boek ‘Hoera, een recessie!’ schreef. Dat leverde weer véél meer lezingen op dan ik had verloren. Maar ook voordien had ik me niet gek laten maken.

Met ups en downs heeft u natuurlijk ook te maken gehad. Het is dan van belang te weten hoe het uw organisatie tijdens de vorige dips verging. Onderzoek de impact van recessie en dergelijke, breng de successen van destijds in kaart, analyseer de factoren die nu anders zijn en pas uw acties aan. Dat helpt u vooruit, ook in dip nummer tig.

Ergste vijand
En dan nog één ernstige waarschuwing: pas op voor uw ergste vijand. Die zit binnen uw eigen organisatie, gelooft niet in het succes ervan of van uw producten en diensten en ziet geen enkel nut in nauwe samenwerking met de klant. Elk sprankelend initiatief waar zij fel op tegen zijn, proberen zij in tijden van crisis de kop in te drukken. Dat is dodelijk! Want om het vertrouwen in uw organisatie levend te houden, heeft u binnen uw bedrijf verfrissende smaakmakers nodig. Hun optimisme is uw brandstof in moeilijke tijden.

Eigenlijk hoeven we bij economische tegenwind niks anders te doen dan onze organisaties als goede huisvaders te bestieren. Dan komt alles in orde. Toch? Niet helemaal. Want er zit nog een addertje onder het gras. Of eerder een python – een anaconda!

Bedrijfsomvang heeft niks te maken met de kans om een recessie te overleven, blijkt uit een studie van Accenture. Een tweede conclusie uit hun onderzoek naar recessiewerende maatregelen is dat elke organisatie wild om zich heen gaat besparen. Maar: om zich te handhaven moet een bedrijf zich houden aan het centrale thema: meer waarde met en voor de klant creëren. Alleen is zelfs dát nog niet genoeg…

Ondernemingen die in een recessie goed boeren, hebben zich daar al vóór die tijd op voorbereid. Ze hebben een noodpotje, versterken zichzelf continu via autonome groei en dragen zorg voor zowel focus als flexibiliteit. Kortom: ze houden zich aan een aantal boerenverstandregels van en voor alle tijden. Ze hebben hun zaakjes al in betere tijden goed voor elkaar.

Recht van de sterkste?
Dan kom ik tot een darwiniaans gegeven: er bestaan sterke én zwakke organisaties. De laatste vallen om bij (de minste) tegenwind. Het gaat niet om het recht van de sterkste of de grootste, maar om het bestaansrecht van de meest geschikte organisatie. Een aantal bedrijven accepteert dit. Zij blijven alert en werken hard. Andere organisaties onttrekken zich aan dit selectieproces. Ze doen een beroep op allerhande wetten en regels om zich onkwetsbaar te maken voor bedreigingen. De burgers ondervinden dagelijks aan den lijve wat dit betekent.

Andere kant
Maar zoals overal gaat ook hier de slinger op een gegeven moment de andere kant op. Met als resultaat discussies over klantbewustzijn, ondernemerschap en vrijemarktwerking. Onderwerpen, die door overheidskantoren, ziekenhuizen en scholen als bedreigingen worden ervaren. Tegelijkertijd doet zich het omgekeerde voor. Telkens als trends, activiteiten en constructies leiden tot een uiteindelijk onhoudbare situatie, slaat de regelijver over naar de markteconomie. Voorheen ‘vrije’ zaken worden geregeld, toezicht verscherpt, gebieden vastgelegd en concurrentie (deels) uitgeschakeld.

Op zich niks mis mee. Gelukkig grijpen overheden in wanneer vitale systemen uit de rails dreigen te lopen. Maar dat ingrijpen levert ook een spetterend spel op. Gaat alles goed? Dan genieten winstmakers oneindig veel meer maatschappelijk en financieel aanzien dan indekkers. Steeds meer mensen willen zich bij deze boegbeelden aansluiten. De samenleving ziet er dan uit als een triomftocht van de rattenvanger van Hamelen.

Zinkend schip
Maar ratten zijn ook de eerste om een zinkend schip te verlaten. Bij het minste onraad slaat de stemming om en ontstaat een luide roep om ingrepen en regels. Beleggingsrisico’s en verliezen? Daar hielden onze voorbeelden toch geen rekening mee? Degenen die om regels roepen, zijn de instanties die verguisd worden vanwege hun bureaucratie en wereldvreemdheid. En die zelf onder maatschappelijke druk bezig zijn met het invoeren van dezelfde principes die aan de bron liggen van de huidige financiële malaise.

U volgt me nog? Mooi. De boegbeelden van gisteren zijn de boemannen van morgen, ter maaiveldhoogte afgesneden, aangeklaagd en veroordeeld. Overheidscommissarissen belanden op het kaalgeplukte pluche. Iedereen houdt zijn hart vast dat deze bureaucraten een verlammend effect op de bedrijven hebben waarop zij toezien. Laat ze geen marktkansen verspelen en laat de regels – die gemaakt worden om herhaling van vervelende gebeurtenissen te vermijden – niet té ver gaan…

Geen keerzijdes
Dit klinkt als abracadabra: een opdracht voor een alchemist om twee medailles te combineren, door hun keerzijdes te laten verdwijnen. Hier komen we dus niet uit, zolang we geen manier vinden om van beide een weldadige en welvarende combinatie te maken. Maar die continue slingerbeweging heeft ook een naam: voortschrijdend inzicht, weten de hoopvolle mensen onder ons. Er is hoe dan ook vooruitgang.

Maar de wereld staat niet stil. Toezicht, is daarom mijn conclusie, is altijd tijdelijk. Toch menen brede lagen van de bevolking dat de overheid ook niet-financiële organisaties moet helpen als deze door de economische neergang in moeilijk vaarwater belanden. Dat bleek uit een onderzoek bij 3.000 werknemers, van wie tweederde die hulp wenste. Dit toont slechts aan dat je elke mogelijke stelling kunt bewijzen als je maar de juiste vraag aan de juiste mensen stelt. Ik vraag me af wat die werknemers zeggen, als erbij wordt verteld dat de belastingen dan drastisch omhoog moeten.

Viervoudige opdracht
Terug naar mijn hoofdredenering. In goede tijden neemt niet iedereen het zo nauw met de standaarden voor goed ondernemerschap. Wanneer het slecht gaat, komt men tot inkeer. Te laat. Zonder goede basis krijg je onverbiddelijk klappen. Regels bieden slechts tijdelijk soelaas. Wanneer u op een zompige dijk de vloedgolf ziet aankomen, hebt u de viervoudige opdracht van de dijkgraaf: hou het water zo laag mogelijk, durf zo nodig gecontroleerd en selectief terrein aan het water prijs te geven, ga direct pompen – en zorg ervoor dat het volgende springtij niet opnieuw tot problemen leidt. Die laatste is zeker zo belangrijk als de eerste drie, waaraan u waarschijnlijk uw handen al meer dan vol hebt.

Maar ik hoop dat niemand bij de minste onraad meteen de schaar in de financiën zet. Maatregelen om kosten te drukken en omzet te verhogen geven een duidelijk én dubbel signaal af naar uw medewerkers en klanten. Ondernemende bedrijfseigenaren wekken een goede en betrouwbare indruk, door snel en stevig in te grijpen. Een recessie wordt dan ook een selffulfilling prophecy: er worden maatregelen genomen – dus er moet wel iets écht fout zijn.

Zinvol
U denkt nu misschien: kan hij ons ook iets zinvols meegeven? Ja hoor, dankzij onze zuiderburen. Nederlanders gooien bij een suggestie een balletje op. Nou, dat valt net zo snel weer neer. Vlamingen zijn slimmer: die laten een ballonnetje op. Deze hebben evenmin het eeuwige leven, maar ze blijven wel veel langer in de lucht…
En daarover later meer!

http://www.nextnext.nl/wakeupcall

Het meest verbijsterende en ironisch bulderlachverwekkende aan alle goede raad voor barre tijden is dat die net zo goed opgaat voor goede tijden. Terwijl raadgevingen pas raadgevingen zijn als ze nog niet worden toegepast. Dus waarom verschijnen ze bij economische neergang dan zo massaal aan onze leeshorizon?

Het antwoord is volgens mij dat we in tijden van voorspoed collectief burgerlijk ongehoorzaam zijn ten aanzien van bedrijfskundige basisprincipes. En nu, nu we een fikse economische neergang beleven, zien die principes ineens het daglicht weer. Wég ongehoorzaamheid! Als het zeer doet in onze portefeuille zijn we plotseling wél bereid om als het braafste jongetje (of meisje natuurlijk) van de klas te luisteren naar wat goed voor ons is. Als er eten in overvloed is lusten we geen groenten vol vitaminen, wanneer de maag gaat knorren lusten we ze desnoods rauw. Zo zitten we nu eenmaal in elkaar.

Zogenaamde experts
En wat is dan precies goed voor ons als ondernemers? Wat komen al die zogenaamde experts ons dan vertellen? Wel, bijvoorbeeld dat we veel aan onze klanten moeten besteden en dat we onze medewerkers – en zeker de goeden – moeten motiveren om optimaal te blijven presteren. Verder dienen we volgens de veelgehoorde raadgevingen op de kosten te letten, maar ook actief te blijven investeren. Vanzelfsprekend moeten we onze diensten en producten nóg aantrekkelijker te maken dan ze al zijn – laat ze nóg witter wassen, zou ik zeggen. En tot slot: ga op alle gebieden voor het laaghangende fruit. Voilà, dat is het in een notendop.

Er wordt ons dus vriendelijk doch dringen verzocht om aan de hand van die richtlijnen anticyclisch proactief te zijn. Ja maar, hola! Komen die adviezen ons niet erg bekend voor allemaal? Een goede vraag! Kijk nog eens goed naar het lijstje en vraag jezelf eens af welke raadgevingen nu specifiek en exclusief van toepassing zijn op een economische dalperiode. Wedden dat je tot de conclusie komt dat dit voor geen van die adviezen opgaat?

Beste actie: geen actie
Dat is ook juist. Het beste advies voor economisch slechtere tijden is: DOE GEWOON! Maar let wel, dit is in tegenstelling tot wat we gewoonlijk doen. Dat is dus niet hetzelfde. Het beste advies is dan ook geen advies, de beste actie geen actie. De remedie is wel een uitstekende remedie, alleen niet voor de kwaal waarvoor ze wordt aangeboden.

Onthoud vooral dat een economische crisis een cyclische wetmatigheid is. Louterend. Een grote schoonmaak. Wie er al eens een heeft meegemaakt, kan het verloop ervan mee neuriën. Want economische golfbewegingen verlopen altijd op dezelfde tumultueuze manier. Heel anders dan hausses, die eigenlijk eerder saai starten, verder slenteren en beschaamd ten onder gaan. Maar dat is een ander verhaal.

Onweer alweer voorbij
Dit is dus een wake-up call. Je weet nu wat je moet doen. Spectaculaire nieuwe strategieën zijn niet nodig, ga back to basics. Het naderende onheil van weglopende klanten, krimpende markten, stijgende grondstofprijzen, gedemotiveerde medewerkers en listig rondsluipende betalings-, krediet- en solvabiliteitsproblemen kun je als de spreekwoordelijke knuppel in het hoenderhok gebruiken. A kick in the ass. Maak je tent weer mean & lean en voor je het weet is het onweer alweer voorbij.

Anders gezegd: ga doen waar je eigenlijk altijd voor werd betaald. Daar kom ik de volgende keer op terug.

http://www.nextnext.nl/wakeupcall