In toenemende mate breiden (Nederlandse) bedrijven zich internationaal uit. Middelgrote ondernemingen krijgen hiermee buitenlandse broertjes of zusjes. Nieuwe organisaties worden opgericht of een buitenlandse organisaties wordt overgenomen. En er ontstaan bestuurlijke uitdagingen.

De kernvraag is vaak: moeten we de werkmaatschappijen vrijlaten of centraliseren? In deze keuze ligt de volgende vraag besloten: wat doen we met de informatievoorziening binnen organisaties? In mijn praktijk zie ik veel organisaties worstelen met deze keuze. Welke lessen zijn er te leren?

Onderzoek wees in de jaren ‘90 al uit dat succesvolle multinationals staffuncties centraliseren, waarbij de uitvoering en invulling decentraal gebeurt op basis van centraal bepaalde richtlijnen. Dit heeft aantoonbaar betere resultaten opgeleverd.

De keuze tussen centraal en decentraal is een typische zwart-wit keuze. Centraliseren kent voordelen van de schaal en beheersing. Bij decentraal bestaan deze uit een betere fit en groter draagvlak. Centraliseren doe je dan ook het liefst als je decentraal bent (en vice versa)! Synergievoordelen tussen beide organisatievormen lijken ideaal. IT kan helpen.

De hulp van IT
De automatisering volgt de richting die het management kiest. Wordt de buitenlandse vestiging vrijgelaten? Dan is de automatisering meestal ook een eigen keuze. Hierbij is suboptimalisatie aan de orde: lokale leercurve, geen schaalvoordelen en op het lijf geschreven. Bij centralisatie is de herkenning voor de buitenlandse vestiging vaak laag. Dit heeft neveneffecten voor gebruik, arbeidsvreugde en doorontwikkeling. Toch dient de keuze bewust gemaakt te worden. Kies een niveau dieper en splits de diverse activiteiten. Paul Evans (Insead) geeft het scherp weer:

• Centraliseer de processen (voor twintig procent van de activiteiten). Denk aan de verlies- en winstrekening, de verantwoordelijkheden, rechten en rollen en tot slot de afstemming centraal-lokaal.
• Standaardiseer de structuur (voor dertig procent van de activiteiten). Denk aan strategie, financiële zaken, uitvoering, backoffice en de waarden van de organisatie.
• Laat mensen en cultuur zich wederzijdse aan elkaar aanpassen (vijftig procent van de activiteiten). Denk hier aan coördinatie, netwerken, samenwerking en dergelijke.

Deze weergave past als een oude jas op de nieuwe technologische ontwikkeling en brengt de synergie tussen centraliseren en decentraliseren tot stand. Wanneer u in staat bent enkele processen te centraliseren en de structuur te standaardiseren, dan moet de energie vooral op samenwerking worden gericht: sociale netwerken, workflowsystemen en portalen faciliteren. Het brengt de meestal geografisch sterk gescheiden organisatie virtueel bij elkaar. Kennisuitwisseling is een feit.

De les die ik geleerd heb: maak een bewuste keuze. Breng de structuur aan, maar zorg voor integratie. Een simpel smoelenboek is wellicht een eerste stap, maar integreren van werkprocessen en het delen van documenten zet vaak meer zoden aan de dijk. Breng voorgenoemde zaken maar eens in kaart en kies.