Waarom groeit een bedrijf ook nu nog als kool, terwijl anderen hooguit gelijk blijven in hun prestaties? Een antwoord op die vraag ligt wellicht in het toepassen van ‘De 7 basisprincipes voor forse omzetgroei’. Ditmaal het principe: Zorg voor verkoopritme.

John D. Rockefeller droeg in zijn handel drie disciplines uit: stelt voortdurend de juiste prioriteiten, zorg voor cijfers over alle processen en creëer ritme. Ga dus uit van vaste patronen! Het bracht de zakenman annex industrieel en oliegigant (mede-oprichter van Standard Oil) aan de top van elke financiële ranglijst. Want verkopen kon hij als geen ander. Gerelateerd naar huidige maatstaven is vergeleken met hem zelfs Bill Gates een kleine jongen…

Tips
• Creëer teams
• Plan vaste dagen
• Maak er een wedstrijd van

Orde in chaos
Nee, natuurlijk zal bijna niemand het schoppen tot de orde van grootte van Rockefeller. Maar dit maakt zijn disciplines niet minder waar. Ze zijn in nagenoeg alle ondernemingen toe te passen.

Want elk bedrijf kent veel processen en actiepunten. Innovaties, nieuwe kansen en problemen komen continu langs. Als u orde wilt scheppen in deze chaos, is het nodig prioriteiten te bepalen. Makkelijk genoeg, zult u misschien zeggen. Maar mogelijk merkt u ook dat prioriteiten soms overschaduwd dreigen te raken door de begrijpelijke waan van de dag. Dan blijkt het bepalen van prioriteiten één ding, maar komt u aan het bewaken ervan niet toe. En voor u het weet is er weer een maand voorbij.

Concrete afspraken
Succesvolle bedrijven brengen ritme aan. In de industriële processen, in rapportages en in werkzaamheden. Bij ritme horen ook duidelijkheid en concrete afspraken. Als een verkoper wordt gevraagd om ‘vaker’ te bellen met bestaande klanten, kan hij dat door de drukte van de dag wel eens uitstellen tot later die dag, die week en nog later. Als hem echter wordt gezegd elke dag te beginnen met het bellen van vier bestaande klanten, ontstaat er ritme – en uiteindelijk ook routine.

Dit is niet bedoeld om hem te controleren, maar om inzicht te krijgen in hun voortgang. En om de verkoper de verantwoordelijkheid te geven om zelf bij te sturen. Het ritme dwingt hem tot het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten.

Voorbeeld: IBM
Terzijde: het kan geen kwaad u in de positie van uw verkoper te verplaatsen. Dat deed IBM ook eens, in 2003. Een nieuwe directeur – verantwoordelijk voor IBM wereldwijd – moest bij het ietwat ingedutte en op zichzelf gerichte bedrijf nieuw leven inblazen. Hij deed dat op een onconventionele manier. Alle, maar dan ook werkelijke alle directeuren werden verplicht elke week vijf klanten en vijf prospects te bellen en hen drie vragen te stellen: hoe is de situatie in jouw markt, welke ontwikkelingen verwacht je en wat vindt jij van IBM? Elke vrijdag voor twaalf uur moesten die directeuren melden wat ze geleerd hadden. Direct na het weekend kregen ze daar feedback op. Met dit alles kregen ze weer zicht op de markt. En binnen een maand of drie was IBM ook nieuw leven ingeblazen. Dankzij het afgedwongen ritme en de planning.

Strategie
Voor het creëren van ritme is een prima strategie in te voeren. Stel groepen samen met mensen die dezelfde taken uitvoeren, zoals het maken van afspraken voor verkopers. Laat ze samen met elkaar in één ruimte zitten – en doordat ze hun ervaringen met elkaar delen, wordt koude acquisitie een stuk leuker.

Een vaste planning van dagdelen voor bepaalde handelingen is onontbeerlijk voor het verkrijgen van ritme. Andere afspraken mogen op die tijdstippen niet gemaakt worden.

En zorg er ook voor dat het een extra uitdaging oplevert, want ieder mens wil graag winnen. Zeker in commerciële functies. Het is daarom van belang onderlinge resultaten goed bij te houden en goede prestaties te belonen.

Eigen ervaringen
In onze eigen praktijk hebben wij met één van onze klanten het volgende afgesproken over onze doelstellingen:
• per 1.000 adressen maken we 70 afspraken die voldoen aan bepaalde criteria
• bij 2.500 bedrijven achterhalen wij relevante data, zoals de namen van de beslissers, het achterhalen van namen van concurrenten en het omzetpotentieel
• onze verkopers scoren binnen twee maanden per zeven afspraken drie orders

Met deze cijfers kan onze klant overweg. Hij kan hier op sturen. En hij kan ons er op afrekenen, als wij het afgesproken ritme niet vasthouden.